W&V-Interview:
Zenith-Optimedia-Chef King: "Wir agieren wie Jongleure"
Die Globalisierung hat das Mediageschäft härter und anspruchsvoller gemacht, meint Zenith-Optimedia-Chef Steve King. Werben & Verkaufen sprach mit dem Global-CEO der weltweit drittgrößten Mediaagentur über die Folgen und seine Ziele in Deutschland.
Die Globalisierung hat das Mediageschäft härter und anspruchsvoller gemacht, meint Zenith-Optimedia-Chef Steve King. Werben & Verkaufen sprach mit dem Global-CEO der weltweit drittgrößten Mediaagentur über die Folgen und seine Ziele in Deutschland.
Herr King, Sie haben kürzlich wieder Ihren vierteljährlichen Werbemarkt-Forecast vorgestellt. Dort prognostizieren Sie, dass Großbritannien in fünf Jahren von Brasilien überrundet und nur noch der siebtgrößte Werbemarkt sein wird. Was heißt das für die Media- und Werbebranche?
Diese Entwicklung haben wir im Prinzip schon vor fünf Jahren vorhergesagt. Der Übergang hin zu den aufstrebenden Märkten in Asien und Lateinamerika vollzieht sich mit rasanter Geschwindigkeit. Auf der einen Seite gibt es Wachstumsmärkte wie China, Indien und Brasilien. Das sind Volkswirtschaften, die stark in die Infrastruktur investieren. Dies zeigen große Events wie die Olympischen Spiele in China oder die Fußball-Weltmeisterschaft in Brasilien. Auf der anderen Seite beobachten wir einen zunehmenden Mangel an Wettbewerbsfähigkeit vieler europäischer Märkte. In Spanien, Frankreich oder Griechenland sind die Werbeinvestitionen strukturell rückläufig.
Welche Folgen hat das für eine Media-Agentur?
Zenith-Optimedia hat sich in seiner Geschichte von einer Agentur mit dem Schwerpunkt in Großbritannien erst zu einer multinationalen und schließlich zu einer globalen Agentur entwickelt. Wir waren die erste Media-Agentur, die nach China gegangen ist. In den vergangenen drei Jahren haben wir auch unsere Präsenzen in Lateinamerika verstärkt. Gerade erst haben wir ein Top-Leadership-Team nach China geschickt. Das sind fünf, sechs unserer besten Mitarbeiter, die bislang in Frankreich, Großbritannien, Spanien und Ungarn gearbeitet haben. Wir brauchen heute dort unsere besten Talente vor Ort.
Welche Erfahrungen machen Sie in den neuen Märkten?
Das sind durchaus harte Pflaster. Wir haben dort oft mit Sprachbarrieren, einer anderen Kultur und auch Themen wie Korruption zu tun.
Auch Ihre Kunden denken immer globaler. Unternehmen lassen weltweit pitchen und geben ihr Mediabudget an immer weniger oder nur noch eine einzige Agentur. Macht die Internationalisierung das Geschäft härter?
Ja. Die Kunden sind heute anspruchsvoller. Kein Unternehmen engagiert uns als globale Media-Agentur, wenn wir nicht gleichzeitig tiefe Kenntnisse in allen lokalen Schlüsselmärkten haben. Um ein Geschäft international koordinieren zu können, braucht man die lokale Marktkenntnis. Man könnte theoretisch vermuten, dass wir im Zeitalter der Globalisierung Media zentral einkaufen. Die Realität ist aber: Wir kaufen heute mehr lokal ein als in den zehn Jahren zuvor.
Eine starke Stellung in Schlüsselländern wird also wichtiger?
Definitiv. Bevor man heute seine Flagge in einem weiteren Land hissen kann, braucht man führende Niederlassungen in allen Top-Ten-Märkten.
In den europäischen Schlüsselmärkten steht Zenith-Optimedia allerdings sehr unterschiedlich da. Sie sind stark in Großbritannien, Frankreich und Südeuropa. Aber in Deutschland sind sie nicht so stark, wie Sie gerne wären.
Deutschland ist zwar ein schwieriger Markt. Aber wie schlagen uns dort sehr gut. In den vergangenen Jahren haben wir eine Erfolgsgeschichte im Sinne von wirklich neuem Business geschrieben. Wir sind aktuell die Nummer drei und wachsen. Vor allem haben wir mit Nicole Prüsse und Frank-Peter Lortz ein hervorragendes Team. Unser Geschäft in Deutschland ist in der Breite und Tiefe absolut wettbewerbsfähig.
Aber ist Ihre schwächere Marktposition in Deutschland nicht trotzdem ein Wettbewerbsnachteil im Kampf um internationale Kunden?
Ich bin überhaupt nicht besorgt, wenn ich nach Deutschland schaue. Vor vier Jahren wäre die Antwort vielleicht anders ausgefallen. Da waren wir untergewichtet und taten uns schwer in einem sehr polarisierenden Markt. Aber das hat sich absolut geändert. Wie gesagt: Wir haben inzwischen eine extrem wettbewerbsfähige Position und die besten Talente. Wir gewinnen Kunden und spielen über unseren Möglichkeiten.
Was sind denn Ihre Ziele in Deutschland?
Wir wollen unseren Wachstumskurs fortsetzen. In der Arbeit mit bestehenden Kunden sowie mit dem Gewinn neuer Kunden. Kunden selbst treten derzeit an uns heran, um Partnerschaften auszubauen. Das betrifft Bereiche wie Content-Entwicklung, Content-Vertrieb oder Digital Business – Geschäftsbereiche, in denen wir definitiv wachsen können. Wir wollen in Deutschland unsere Kompetenzen erweitern.
Wo führt dieser verschärfte Konkurrenzkampf hin? Zu weniger Agenturen?
Zu Beginn der weltweiten Rezession gab es zwölf globale Media-Agenturen. Die meisten kommen aus Märkten, wo es viel Kostendruck und wenig Wachstum gibt. Es müsste also eine Konsolidierung geben. Die Wirklichkeit sieht so aus: Heute gibt es mehr Media-Agenturen als früher.
Sie waren einer der Architekten der Media-Holding Vivaki. Nun wird diese Struktur mit dem Projekt Vivaki 2.0 wieder zurückgebaut. Welchen Einfluss hat das auf Ihre Arbeit?
Vivaki ist ein wichtiges und spannendes Projekt, mit dem wir unsere digitalen und herkömmlichen Geschäfte zusammengebracht haben. Mit Vivaki 2.0 werden wir die Dinge bewahren, die gut funktioniert haben, und dafür zu sorgen, dass sie effizient bleiben.
Es heißt, Network-Marken wie Zenith und Optimedia sollen wieder stärker aus dem Schatten von Vivaki heraustreten.
In Deutschland fällt die Antwort darauf sicher anders als etwa in den USA oder England aus. Deutschland ist ein sehr volumen-getriebener Markt. Es wäre deshalb ziemlich naiv, die Vorteile einer Vivaki-Holding dort wieder aufzugeben. Wir wären nicht so erfolgreich, würden wir mit einzelnen Silos operieren.
Ein anderer Punkt ist die stärkere Zusammenarbeit mit ihren kreativen Schwesteragenturen. Passiert das bereits?
Sicher. Wir arbeiten fast überall mit den Kreativagenturen der Publicis-Gruppe zusammen. Einige unserer Kunden wie L’Oréal oder Toyota teilen wir mit ihnen. Die Kunden wollen heute die bestmögliche Qualität bei hochspezialisierten Themen von Suchmaschinenmarketing bis Datamanagement. Sie brauchen jemanden, der all das zusammenbringt. Spezialisierung und Integration sind zwei Aspekte, die stark Hand in Hand gehen.
Wie wird sich die Rolle von Media-Agenturen verändern?
Auch hier ist ein Blick in unsere Geschichte interessant: Zenith war die erste Agentur, die Media aus der Kreativagentur herausgelöst hat. Vor 25 Jahren wurde sie unter dem Namen Zenith Media Buying Services Ltd in London gegründet. Und das war tatsächlich alles, was wir gemacht haben: Mediaeinkauf. Nach und nach hat sich das Aufgabenfeld erweitert. Erst kam Planung dazu, später Sponsoring, bis hin zu Content-Development. Heute hat sich unser Geschäft so stark erweitert wie nie zuvor. Wir agieren wie Jongleure, die viele Teller in der Luft balancieren müssen. Das ist der Grund, warum Media-Agenturen einen gewissen Optimismus haben und expandieren.
Wo genau führt das hin? Werden Sie Kommunikationsberater? Media-Broker?
Man könnte sagen: Wir sind Mediaeinkaufs- und Planungsagenturen. Man könnte es Media-Investment-Agenturen oder Mediaberater nennen. Ich glaube, wir sind von allem etwas. Fest steht, dass wir unser Aufgabenfeld erweitern. Die Kunden sagen uns: Ihr müsst mehr für uns tun. Wir stehen vor weitreichenden Veränderungen, wie unsere Kunden auch.
Stichwort Content-Entwicklung. Werden Sie ein Konkurrent für Kreativagenturen?
Auf den ersten Blick mag das so aussehen. Ich glaube das aber nicht. Kreativagenturen denken sich die eine große Idee für ihre Kunden aus. Darauf erheben wir keinen Anspruch. Wir kümmern uns um die Durchführung, und wir machen funktionierende Multi-Plattform-Kampagnen.
Aber auch Kreativagenturen vertreten wie Sie den Anspruch, den führenden Part in der Kommunikationsstrategie zu übernehmen.
Das hängt vom Kunden ab. Es gibt Unternehmen, die uns als führenden strategischen Partner sehen. Andere machen ihre Kreativagentur zum wichtigsten Wächter über ihre Markenstrategie. Die Überschneidung mit Kreativagenturen gehört zu meinen kleinsten Problemen.
Was sind dann die größten Probleme?
Wie gesagt: ein Geschäft zu führen, bei dem wir stets gefragt sind, mehr zu machen. Wir müssen deshalb mehr Leute einstellen, Akquisitionen machen und uns in neue Bereiche bewegen. Darin liegen große Chancen, aber auch Risiken. Es sind also Probleme – aber es sind gute Probleme.
Interview: Thomas Nötting
