Overthrow | | von Frauke Schobelt

Challenger Brands: Wie Audi of America den Luxusmarkt aufmischt

Den Kundenservice neu definieren, den "Platzhirschen" denunzieren, das Exklusive erschwinglich machen: Challenger Brands haben viele Strategien, um sich im Wettbewerb mit großen und etablierten Marken zu behaupten. Welche Strategien dabei zum Erfolg führen, haben die Frankfurter Mediaagentur PHD und die englische Markenberatung Eatbigfish in dem Buch "Overthrow - 10 Wege, wie man etablierte Marken herausfordert" zusammengestellt.

Die Autoren haben dafür weltweit erfolgreiche Herausforderer-Marken der letzten zehn Jahre analysiert, ihre Gemeinsamkeiten und Muster in Zielgruppenansprache und Positionierung herausgearbeitet. Daraus sind zehn Challenger-Typen entstanden, die das Buch anhand von Case Studies und Interviews ausführlich beschreibt. Zu jedem Challenger-Typ liefert "Overthrow" außerdem Tipps für die Kommunikationsstrategie sowie Ratschläge für Unternehmensgründer, für den Markenrelaunch und die Erhaltung der Markenstärke. "Unsere neue Publikation ist nicht als schlichte Auflistung verschiedener Challenger-Typen zu sehen, sondern vielmehr als Modell und Inspirationsquelle, wie man beispielsweise seinen Kundenbeziehungen frischen Schwung verleiht oder wie man mit einem unkonventionellen Denken in einen gesättigten Markt eintreten kann", erklärt Dirk Fromm, CEO PHD Germany. Wer wissen will, zu welchem Herausforderer-Typ die eigene Marke passt, kann dies online oder in einer App testen. Die deutsche Version des Buches kann man auf der Microsite kostenlos bestellen.

W&V Online veröffentlicht in einer Serie die Interviews mit den von "Overthrow" definierten Herausforderer-Typen "Volksheld", "Missionar", "Demokratisierer", "Respektloser Außenseiter", "Aufklärer", "Menschenfreund", "Visionär", "Game Changer", "Mutiger Underdog" und "Challenger der nächsten Generation".

Zum letztgenannten zählen die Autoren zum Beispiel Audi of America. Mit der Strategie, andere Luxusmarken im eng umkämpften Premiumsegment als "Luxus von gestern" zu bezeichnen und sich auf profitablere, höherwertige Modelle zu konzentrieren, hat das Unternehmen seinen Anteil am Luxusauto-Segment verdoppelt.

Wie das funktioniert, erklärt Scott Keogh, Chief Marketing Officer von Audi of America:

Was hat Sie dazu veranlasst, als Challenger der nächsten Generation die etablierten Luxusmarken herauszufordern?

Scott Keogh: In Amerika gab es BMW, Mercedes Benz und Lexus. Wenn man dazugehörte, war die Welt in Ordnung. Sie hatten einen großen Marktanteil, eine hohe Consideration und Awareness – sie waren sehr erfolgreich. Wenn man nicht dazugehörte, war das schlecht.

Seit 20 bis 30 Jahren war kein echter neuer Luxusanbieter mehr hinzugekommen. Die drei Marken waren eine Gruppe von Wettbewerbern, die nur auf sich selbst schaute. Sie haben die gleichen Dinge erzählt, hatten die gleichen Zielgruppen und haben letztlich sogar ähnliche Produkte auf den Markt gebracht. Es war, wie wenn drei Leute an einem Tisch sitzen und sich gegenseitig anstarren. Genau das wollten wir unmittelbar herausfordern durch unsere Produkte, unsere Werbung, unser Vertriebsnetz. Im Kern wollten wir Amerika mitteilen, dass es für alles einmal eine Zeit gab: eine Zeit für bestimmte Marken, eine Zeit für bestimmte Kaufentscheidungen, eine Zeit für bestimmte Konsumprinzipien, Handlungen und ein bestimmtes Kaufverhalten … und dann kommt natürlich ein neuer Tag. Das ist, glaube ich, wichtig. Wenn man sich nämlich gegen einen Wettbewerber oder seine Produktkategorie stellt und die exakt gleichen Botschaften bringt, führt das zu nichts. Der eine sagt, er hat 200 PS, du sagst,
wir haben 201 PS, und er kommt mit 202 PS, dann lässt man sich auf ein Spiel ein, das nach Generationen noch nicht zu Ende ist und nirgendwohin führt.

Wie haben Sie es angestellt?

Wir haben eine alte Welt beschrieben: eine Welt der Dunkelheit, voller Spinnweben, alten Teppichen, abgenutzten Möbeln und Ideen von gestern. Dann haben wir eine Tür geöffnet und uns in einer Welt voller Licht, Innovation und Technologie präsentiert. Es war eine klassische Entrümpelungsstrategie. Und wenn man schon Großmutters alte Wanduhr durch ein LED-Modell ersetzt und alte Glühbirnen durch moderne Lichttechnologie, dann ist es auch an der Zeit, eine überholte Marke – Mercedes Benz – durch modernere, innovativere Technologie aus der Jetztzeit zu ersetzen: den Audi A4. Dieser Wagen war sparsamer im Verbrauch und gleichzeitig leistungsstärker. Er verfügte über LED-Technologie und eine Ausstattung, die die älteren Wettbewerber zum damaligen Zeitpunkt nicht hatten, und er hatte definitiv mehr Feuer unterm Hintern.

Haben Sie auf die Marke die nötige Zugkraft bekommen? Bezogen auf heute und was in der Zwischenzeit im Markt passiert ist?

Audi hat eine Consideration von 60 Prozent, das heißt, wir haben die Zahl der potenziellen Käufer nahezu verdoppelt. Die andere Sache, die wir realisiert haben, ist unser Cross-Shop, mit dem wir unseren Online-Marketing-Mix bündeln. Eine Menge Kunden von Mercedes Benz und Lexus und zum Teil auch BMW hatten Audi nicht auf dem Radar. Diese beiden Dinge haben wir korrigiert. Wir konnten unsere Preise nach oben anpassen und gleichzeitig eine höhere Consideration erzielen. Das war genau das, was wir wollten.

Wie profitiert man als Challenger davon, dass man sich gegen die Decke strecken kann?

Ich denke, für eine Challenger Brand ist es ungemein wichtig, dass man sich von etwas absetzen kann, gegen jemanden antritt; wenn das nicht der Fall ist, ist man keine Challenger Brand. Ein Challenger fordert immer etwas oder jemanden heraus. Entweder die Etablierten, die Selbstgefälligkeit oder das Mittelmaß, was auch immer. Und wenn ich ehrlich bin, bei Audi gibt es immer nur eines, das wir herausfordern oder gegen das wir antreten, das ist die Biederkeit, die Gesetztheit, das Mittelmaß. Unseren Ansatz optimieren und justieren wir immer wieder neu, was entscheidend ist, wenn man sich abheben will, egal ob man jemanden direkt angeht oder es sich um die Gesamtperspektive handelt. Denn dadurch ‚de-positioniert‘ man seine Wettbewerber augenblicklich, man stellt sie in eine museumsreife Zeit, einen altmodischen Kontext. Ein weiterer Effekt ist, dass man sich als Unternehmen auf sich selbst besinnt: Es motiviert die Mitarbeiter, es begeistert sie, es regt sie an.

Das Fazit in "Overthrow": Der Challenger der nächsten Generation hinterfragt, ob etablierte Marken im Hier und Jetzt noch ihre Daseinsberechtigung haben. Der Marktführer lässt sich elegant entsorgen, indem man ihn als perfektes Sinnbild einer vergangenen Zeit darstellt und zugleich betont, dass sich die Welt und damit die Markenpräferenz verändert haben.

Die aktuelle Kampagne von Audi of America, die auch beim Super Bowl 2013 lief:

Challenger Brands: Wie Audi of America den Luxusmarkt aufmischt

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Challenger-Brands: Newcastle Ale entlarvt "Blödsinn" in der Bier-Werbung

von Frauke Schobelt

Das Newcastle Brown Ale wurde 1927 ursprünglich für die Bergleute der Region im Nordosten Englands gebraut. Seitdem hat es das süffige Dark Ale in der kultigen Flasche mit dem Schriftzug "The One and Only" weit gebracht. Heute stellen die USA einen der wichtigsten Absatzmärkte dar. Doch der Kampf um Aufmerksamkeit in dem riesigen Markt ist schwierig - verstärkt durch das Revival der Kleinbrauereien. Bei seiner Neupositionierung betrug der Marktanteil von Newcastle nur 0,3 Prozent.

Für den Relaunch der Bier-Marke hat sich Charles van Es, Brand Director des Unternehmens, mit seinem Team tief durch die Markenhistorie gewühlt und schließlich eine Markenstrategie mit dem einprägsamen Schlachtruf "No Bollocks" entwickelt. Sie wurde zuerst in Großbritannien getestet und startete schließlich im April 2012 in den USA. Die Kampagne entlarvt humorvoll und schonungslos "Blödsinn" ("Bollocks") in der Bierwerbung der Wettbewerber.

PHD und Eatbigfish stufen die Marke in dem Buch "Overthrow - 10 Wege, wie man etablierte Marken herausfordert" deshalb als Herausforderer-Typ "Aufklärer" ein: Eine "Challenger-Brand", die "nicht gegen die Branche, sondern bewusst gegen eine vorherrschende kulturelle Strömung anschwimmt".

Im Interview mit den Autoren berichtet Charles van Es über die Hintergründe dieser Idee, ihre Entstehung und wie "No Bollocks" die Markenkultur und das Verhältnis zur Agentur beeinflusst.

Was war Ihre Ausgangssituation?

Eine der ersten Erkenntnisse beim Blick auf unsere Markenpositionierung war, dass wir in einer Welt der Beliebigkeit leben und sich das in verschiedenen Arten von Gleichförmigkeit bemerkbar macht. Damit meine ich zunächst Budweiser und die Coors Brewing Company, also die großen US-Player. Ihre Positionierung und ihr Marketing sind nahezu identisch, ihre Maßnahmen und ihre Aussagen ähneln sich sehr. Gleichzeitig bewegen wir uns in einem starken Wettbewerb mit einer Vielzahl von Kleinbrauereien. Allein in den USA gibt es 1700 und es kommen laufend neue hinzu – und die Mehrzahl davon braut Ale, so wie wir. Somit ist es für uns sehr schwierig, uns abzuheben.

Gleich zu Beginn wurde uns klar, dass wir eine Sprache finden mussten, die uns erkennbar von den anderen unterscheidet; ich glaube, das war der erste Schritt. Der nächste Schritt bestand darin, anzuerkennen, dass wir mit dem Comeback der Kleinbrauereien nicht einfach nur produktbezogen argumentieren können und damit, wie sich unser Bier von dem der anderen 1700 Marken unterscheidet, denn die Wahrscheinlichkeit ist ziemlich hoch, dass ein Produkt dem unseren irgendwie ähnelt. Wir suchten also nach Unverwechselbarkeit, haben unsere Herkunft erforscht und einen angemessenen Platz für uns herausgearbeitet, aber mir war klar, dass wir dieses Profil schärfen und auf ein höheres Niveau heben mussten.

Welche Erkenntnis hat Ihnen dabei geholfen?

Mit allen Leuten, die mit der Marke zu tun haben, den Agenturen, den Salesund Marketing-Teams, haben wir uns sehr genau die Geschichte und Herkunft der Marke angesehen. Unser Bier wurde ursprünglich für schwer arbeitende Bergleute und Werftarbeiter in Nordost-England gebraut. Die Geordies, also die Einwohner von Newcastle, sind sehr bodenständige Leute, sie scherzen gerne, nehmen sich selbst auf den Arm und – ganz wichtig: sie lieben gute Witze. Wir möchten die Marke sein, die es auf den Punkt bringt. Die Dinge sagt, die jedem auf der Zunge liegen, die aber niemand ausspricht, egal was. All das fließt ein in unseren Glauben, den Glauben an eine 'No Bollocks'-Welt.

Wie hat sich diese Idee manifestiert?

Jeder Teilnehmer unseres New Yorker Brand Workshops ist am Vorabend um die Häuser gezogen, um nach Eindrücken zu suchen, die wir typisch für Newcastle fanden. Gary aus unserem Innovationsteam war in einer sehr angesagten Sports Bar – typisch New York, alles ein wenig schriller. Er war also in dieser Kneipe (und für ihn war es einfach nur ein Pub, denn Gary ist Schotte), ein Lokal mit Fernsehern an den Wänden, und als er auf die Toilette geht, ist da dieser Toilettenmann, der ihm ein Handtuch und Seife reicht, dazu einen Lollipop, und ihn dann noch nach etwas Geld fragt. Als er die Geschichte am nächsten Tag erzählte, sagte er: "Ich war total baff. Was soll das? Wenn dir in England einer so kommt, gibt’s gleich eins auf die Fresse. Ein Typ, der auf der Toilette Handtücher verteilt? Das ist einfach nur Bollocks, Blödsinn eben." Als er das erzählte, saßen wir im Kreis und allen war plötzlich klar: Das ist es – 'No Bollocks'. Kein Blödsinn mehr, dafür stehen wir. Und im nächsten Moment gab jeder seine Bollocks-Momente zum Besten. Als jedem der 25 Teilnehmer spontan ein solcher Moment einfiel, wussten wir, dass wir auf dem richtigen Weg sind. 

Wann haben Sie das zum ersten Mal umgesetzt?

Bierwerbung reicht von 'unterirdisch' bis 'prätentiös' und für uns war das die Gelegenheit zu sagen: „No Bollocks – es geht einfach nur ums Biertrinken.“ Angefangen hat es damit, dass mich einer unserer Kreativen an einem Feiertag angerufen hat und sagte: „Ich hab’s! Ich habe auf der Straße eine Werbung gesehen, da müssen wir dagegenhalten.“ Es war eine Werbung für Stella Artois, darauf stand: „Dies ist kein Glas, sondern ein Kelch.“ Der Spruch allein ist dermaßen prätentiös, dass wir uns einen Spaß daraus machen wollten. Es war letztlich ganz einfach: Wir haben eines unserer Boards in die Sichtachse des Plakats gestellt mit der Botschaft „Wer verwendet schon das Wort Kelch?“ – im Grunde niemand. Ich habe es abfotografiert, es nach dem Distributoren-Meeting mit anderen geteilt und innerhalb kürzester Zeit, bumm, war es draußen und hat die Runde gemacht. Ich habe E-Mails von Leuten aus Holland erhalten, die mir viel Glück mit der neuen Kampagne gewünscht haben, dabei hatten wir noch nicht einmal eine Pressemeldung draußen.

Werden Sie sich damit weiter nur in der Welt des Biers bewegen? Oder lässt sich Ihre Geschichte auch übertragen?

Ich glaube, wir haben die Chance, diesen Kontext beliebig zu erweitern, wir haben uns aber entschlossen, es erst einmal in England zu versuchen, denn nur wenige Menschen in den USA kennen unsere Marke. Wir müssten dort erst einmal erklären, was uns das Recht gibt, solche Aussagen zu machen.

Hat 'No Bollocks' auch unternehmensintern das Verhältnis zur Marke beeinflusst?

Ich habe versucht, bei unserer (internen) Verkaufspräsentation Vertrauen zu schaffen. Wir hatten also diese Verkaufspräsentation – Leute in teuren Anzügen und all das abgefahrene Drumherum mit Rauch und Trockeneis und 39 Lasershows – es war die perfekte Gelegenheit, um zu sagen: "Das sind wir nicht." Ich hatte Jeans an, Sneakers und ein T-Shirt, hab mich hingestellt und gesagt: "Leute, machen wir es kurz, ich habe einige Punkte. Wir haben eine neue Marketingkampagne, ich hoffe, sie kommt bei euch an und jetzt verkauft eine Menge Bier." Alle waren begeistert, alle dachten: "Endlich sagt mal jemand die Wahrheit."

Sie sprechen hier die Unternehmenskultur an. Es gibt jedoch einen klaren Unterschied zwischen einer Herausforderer-Identität und der Positionierung. Können Sie uns sagen, was dieser Unterschied für Sie bedeutet?

Für mich geht es darum, an was man glaubt. Eine Positionierung zeigt Ihnen auf einem Strategie-Chart, wo Sie stehen und Sie sagen "Hier will ich hin" oder "Das möchte ich sein." Wir hingegen sagen: "Daran glauben wir, und wenn du es auch tust, dann folge uns. Wenn nicht, auch gut – dann probiere es woanders. Es gibt andere Marken, die für andere Dinge stehen und sie werden glücklich sein, dich als Kunden zu begrüßen." Auf diese Weise unterscheiden wir uns und fahren ganz gut damit. Als wir zum Beispiel unsere neue Agentur Droga5 verpflichtet haben, haben wir ein Manifest erarbeitet, in dem wörtlich steht: "Hier kommt das No-Bollocks-Manifest. Darin steht, wie unsere Geschäftsbeziehung aussieht. Wir sprechen Tatsachen aus; keinen Blödsinn reden, nicht eine Sache sagen und eine andere meinen. Wenn Sie etwas von uns wollen, sagen Sie es. Wenn Sie mit uns einverstanden sind, lassen Sie es uns wissen. Wenn nicht, dann sagen Sie es uns ebenfalls."

Es hilft uns bei unserer Arbeit, weil wir offener miteinander umgehen. Wenn jemand nicht geradeheraus spricht, stellen wir ihn vor allen anderen zur Rede und sagen ihm, dass das Blödsinn ist und unserem Versprechen zuwiderläuft. Nochmal: Wir haben noch einen langen Weg vor uns, aber es hat uns Antrieb gegeben und hier sollte man als Unternehmen ansetzen. 

Harte Wahrheiten auch in den Spots im Youtube-Kanal:

von Frauke Schobelt - Kommentare Kommentar schreiben

Challenger-Brands: Wie Kulula Airlines sich mit der Fifa anlegte und trotzdem gewann

von Frauke Schobelt

Kulula Airlines ist der Pionier unter den Low-Cost-Airlines in Südafrika. Die Fluglinie tritt bei Inlandsflügen gegen den vormals etablierten Giganten South African Airlines (SAA) an - und hat Erfolg. Denn sie fokussiert sich auf wenige, profitable Verbindungen und versteht sich als Airline für das Volk. Damit hat das Unternehmen eine neue Generation von Südafrikanern als Kunden gewinnen können. Eine konsequente und mitunter bahnbrechende Positionierung als Challenger Brand hat Kulula einen 20-prozentigen Anteil in einem heiß umkämpften Markt verschafft. Bei der Gesamtzahl der Passagiere rangiert es hinter SAA auf einem stabilen zweiten Platz und das, obwohl in Kululas Windschatten bereits zwei weitere Billigfluglinien an den Start gerollt sind.

PHD und Eatbigfish stufen die Marke in ihrem Buch "Overthrow - 10 Wege, wie man etablierte Marken herausfordert" als Herausforderer-Typ "Volksheld" ein: Eine "Challenger-Brand", die "für Verbraucher kämpft, die unverdientermaßen – und vielleicht sogar auf zynische Weise – von den Platzhirschen der Branche ausgebeutet werden".

Im Interview mit den Autoren berichtet Heidi Brauer, CMO von Kulula Airlines, wie sich die Fluglinie als "Marke für das Volk" positioniert und sich dafür sogar mit der mächtigen Fifa anlegte.

An wen richtet sich Kulula?
Kulula ist eine Marke für das Volk und genau so haben wir auch begonnen. Wir sagten: „Südafrikaner, ihr habt es verdient, zu fliegen und wir machen es für euch erschwinglich und einfach.“ Unser Name ist Programm – schließlich ist Kulula das Zulu-Wort für ‚Leichtigkeit’, also machen wir es den Menschen so angenehm wie möglich. Und wir wollen ein Erlebnis bieten. Denn der Zugang zum Fliegen fordert ja nicht nur, dass es bezahlbar ist, sondern auch, dass sich Kunden an Bord wohlfühlen. Vom hohen Ross herunter funktioniert das nicht. Dann wird man abgehängt. Deshalb waren wir immer eine Airline für das Volk, für Südafrika.

Wie haben Sie den Anspruch des Herausforderers, eine "Marke für das Volk" zu sein, in Brand Behaviour übersetzt?
Wir haben uns stets für Dinge stark gemacht, die Südafrikanern wichtig sind, dazu zählen Bezahlbarkeit und der Einsatz für das Gemeinwohl. Niemand würde die Satiremagazin "ZA News" unterstützen, wir haben es getan. Warum? Weil wir vollkommen authentisch zur südafrikanischen Gesellschaft stehen. Authentisch zu sein, lässt einen in der Kommunikation Dinge ausprobieren und kreieren, die etwas zugespitzter und damit auch riskanter sind, weil man sie ja trotz allem in einem geschäftsmäßigen Kontext rüberbringen muss.

Können Sie uns ein Beispiel geben, wie Kulula als "Marke für das Volk" agiert?
Im Jahr 2010 waren wir Gastgeber der Fifa Fußballweltmeisterschaft und den Airlines wurde vorgeworfen, aus diesem Anlass die Preise zu erhöhen. Daher entschlossen wir uns, eine Anzeige zu schalten, eine Printanzeige in verschiedenen Zeitungen, um klarzustellen: „In Wirklichkeit ist Fliegen bezahlbar und hier sind die Preise.“ Es wäre verrückt gewesen, die Tatsache zu ignorieren, dass es sich um die Fußball-WM handelt. Und es gab sehr strenge Auflagen und Regeln der Fifa, was man sagen und zeigen durfte und was nicht, aber wir sind
ja Kulula, also haben wir mal geschaut, was sich da machen lässt. Wir habe uns mit den Regeln beschäftigt, mit dem seltsamen Design des Balls und dem noch seltsameren Referenzhandbuch für 2010 und so weiter…

Glauben Sie mir, wir haben uns eingehend mit dem dicken Regelwerk beschäftigt und wir wussten gleich, dass wir uns auf dünnem Eis bewegen. Dennoch haben wir einfach diese hübsche handillustrierte Anzeige erst in der Sonntagszeitung geschaltet, danach sollte sie in den Tageszeitungen erscheinen. Es war eine Preiswerbung, und kaum war die Sonntagsausgabe am Kiosk und der Schaltplan für die Tageszeitungen stand fest, rief mich auch schon unsere Rechtsabteilung an. Unsere Anwältin – ich kam mir dabei vor wie eine 16-Jährige – sagte nur: „Heidi! Was hast du da gemacht?!“ Ich hatte ein unbestimmtes Gefühl von Begeisterung, weil ich genau wusste, was sie meinte. Es bedeutete, dass wir uns mit der Fifa angelegt hatten. Ich war außer mir vor Freude. Denn das ist es, wofür Kulula steht: Wir fordern heraus. Ich wusste, dass sich der Ärger in Grenzen halten würde. Aus Sicht unserer Anwältin waren wir wohl in Schwierigkeiten, aber aus Markensicht war es eine Riesenchance, sich auf die Seite des Volkes zu stellen. Und die Leute in Südafrika hatten ohnehin die Schnauze voll davon, ständig zu hören: „Wir können 2010 nicht verwenden“ – meine Güte, wir lebten schließlich im Jahr 2010, „Wir dürfen keine Fußbälle abbilden“ – mein Gott, jeder Mensch spielt Fußball. So langsam wurde das alles einfach nur lächerlich.

Das Satiremagazin ZA News machte sich online über die strengen Fifa-Regeln mit Puppen von Bischof Desmond Tutu und Nelson Mandela lustig. Und thematisierte auch die Anzeige von Kulula:

Was genau hatten wir also getan? Wir wollten uns über den Preis positionieren und unsere Anzeigenagentur kam letztlich mit einer Anzeige, die ohne all die Symbole und Wörter auskam, die wir angeblich nicht verwenden durften. Sie wurden ersetzt – jedoch in der allerfrechsten Art und Weise, die man sich nur vorstellen kann. Die Überschrift lautete „Unofficial National Carrier of the You-Know-What”. Es war die perfekte Balance aus Dreistigkeit, Risiko und einer aufrichtigen, authentischen Kulula-Mentalität, wofür uns Südafrika und die Welt bewunderte. Nur Kulula konnte so etwas vollbringen – weil Kulula zu den Menschen, zu Südafrika, steht; Kulula ist ein Herausforderer, ein Unterstützer, und all diese Aspekte wurden für einen Moment lang eins. Wir haben weltweit Anerkennung bekommen und Kulula kennt man nun auf dem gesamten Globus als die kleine Airline, die es einfach gemacht hat. Das sind die Dinge, die Kulula vollbringt, und wenn es außerhalb der Fliegerei oder der Reisebranche ein Anliegen gibt, das für Südafrikaner von Bedeutung ist, wird Kulula es unterstützen.

Hier die Original-Anzeige - mit Fußball-Spielern, Fußbällen und Vuvuzelas (via Southafrica.to) - aber keiner direkten Nennung des Events "You-Know-What". Die Fifa ging gegen die Ambush-Kampagne vor - und Kulula revanchierte sich mit einer überarbeiteten Fassung....

Die neue Fassung zeigt Diskokugeln statt Bällen, "Golf-Schläger" statt Vuvuzelas und der Mann ist kein Soccer, sondern tanzt den "Hokey Cokey".

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"Challenger Brands": Wie Airbnb das Reisen zurück zu seinen Wurzeln führt

von Frauke Schobelt

Sharing ist gerade schwer in Mode - Autos, Bücher, Gartenwerkzeug, viele Menschen teilen gerne ihre Besitztümer mit anderen. Auf dieses Prinzip setzt auch das Reise-Portal Airbnb. Es bietet eine Alternative zu Hotels, denn statt eines Hotelzimmers kann man bei Airbnb eine Unterkunft in Privatwohnungen buchen. Mehr als 39.000 Städte sind derzeit im Angebot. Social Travel - so beschreibt das Portal sein Angebot, denn es will Menschen nicht nur Zimmer vermitteln, sondern auch in einer eigenen Community zusammenführen.

Airbnb erfindet die Erfahrung des Reisens komplett neu und verändert das Gastgewerbe - dies stellen die Agenturen PHD und Eatbigfish in ihrer Case-Sammlung "Overthrow - 10 Wege, wie man etablierte Marken herausfordert" fest. Sie stufen die Marke als Herausforderer-Typ "Game Changer" ein: Eine "Challenger-Brand", der es nicht nur um Positionierung geht. "Dieser Typus hat die Zielsetzung, unsere komplette Wahrnehmung der Branche durch seine Produkte und Services zu verändern."

Wie dies dem Unternehmen Airbnb gelingt, in welcher Weise es auf ein Community-Konzept setzt und eine Kultur des Vertrauens aufbaut, schildert Christopher Lukezic, Director of Marketing und Communications EMEA, im Interview in "Overthrow".

Wie würden Sie Airbnb beschreiben?
Airbnb ist ein globaler Marktplatz für individuelle Unterbringungen. Jeder, der über genügend Platz verfügt und an Reisende vermieten möchte, kann das mit unserer Plattform tun. Reisenden hingegen, die nach einer einzigartigen Unterkunft oder Erfahrung suchen, bieten wir ein einfaches System, mit dem man Angebote in jedweder Preiskategorie auf der ganzen Welt buchen kann. Wir sind in 19.000 Städten und 192 Ländern rund um den Globus vertreten und bieten zur Zeit 150.000 Unterkünfte an.

Und wie haben Sie begonnen?
Airbnb wurde 2008 in einem Apartment im SOMA-Distrikt von San Francisco von zwei Absolventen der Rhode Island School of Design gegründet – Joe Gebbia und Brian Chesky, die ein eigenes Start-up aufziehen wollten. Eine anstehende Mieterhöhung und eine mögliche Zwangsräumung vor Augen, haben sie sich spontan entschlossen, den freien Platz in ihrer Wohnung zu Geld zu machen. Sie haben drei Luftmatratzen an Teilnehmer der IDSA, der Industrial Design Conference vermietet, die in jenem Jahr in San Francisco stattfand. Ihre Erfahrung, fremde Menschen aus der ganzen Welt bei sich aufzunehmen, hat etwas losgetreten. Die Idee kam an, denn die Gäste, die schließlich kamen, waren nicht die typischen Leute, die man unter diesen Umständen erwartet hätte. Es waren letztlich überwiegend Designer mittleren Alters aus der ganzen Welt, einige mit Familie und Kindern, alles sehr erfolgreiche Menschen. Es wurde klar, dass der soziale Aspekt der Vermietung eine tief greifende Wirkung hat und Unterkünfte mehr sind als reine Ware. Sie sind Teil des Reisens und der sozialen Erfahrung, wenn man in einer neuen Stadt ist und das war das Entscheidende. Aus den drei Matratzen auf dem Boden eines Apartments sind 150.000 Unterkünfte geworden, von Privatwohnungen bis zu privaten Inseln an jedem nur denkbaren Flecken der Erde.

Was betrachten Sie als Ihre größte Herausforderung? Was ist Ihr Ziel?
Im Marketing legen wir den Fokus in erster Linie darauf, eine Community zu schaffen, nicht eine Marke. Das ganze Unternehmen ist auf dieses Ziel ausgerichtet, womit wir die klassische Definition von ‚Marketing‘ in unserem Unternehmen letztlich unterwandern. Wir wollen die Rolle der Community für die Marke, für das Unternehmen und unsere Kunden neu definieren. Von dieser Idee geleitet, basiert unser Geschäftsmodell auf Vertrauen. Es baut darauf auf, Menschen auf der ganzen Welt zusammenzubringen, was mehr ist als die Vermarktung eines Produkts. Unser Fokus und unsere Mission müssen mehr sein als die Summe unserer Webseite und unseres Produkts, wenn wir etwas Grundlegendes und Emotionales im Leben unserer Kunden ansprechen wollen.

Offenkundig sind Hotels und die Hotelbranche Ihr Hauptwettbewerber. Nehmen Sie sie als Wettbewerber wahr? Oder ignorieren Sie sie einfach?
Auf den ersten Blick ist es naheliegend, uns mit Hotels zu vergleichen, aber so sehen wir unser Business nicht. Was wir machen, ist anders, wir bieten eine neue Sichtweise, ein neues Design-Ethos und eine neue Art zu Reisen. Als Unternehmen richten wir unseren Blick zurück auf unsere Kunden und lösen ihre Probleme, denn letztlich sind wir eher ein Dienstleister als ein Produktanbieter. Es gibt momentan eine Verschiebung – teils wegen der Wirtschaftssituation, teilweise aber auch generationsbedingt – und die Leute suchen einen Nutzen und ein Erlebnis. Beides haben wir zu bieten. Die Menschen sind begeistert von den Möglichkeiten, die ihnen das Reisen heute bietet und diese Leidenschaft teilen sie mit ihrem Umfeld. All das geschieht auf sehr natürliche und organische Art und Weise. Meistens sind nicht wir direkt für die einzigartigen Erfahrungen verantwortlich. Der Gastgeber auf der anderen Seite ist meistens die treibende Kraft, er stellt die Unterkunft zur Verfügung und bietet dem Reisenden seine Gastfreundschaft an, was einen tiefen Einfluss darauf hat, wie Menschen aus verschiedenen Kulturen einander begegnen und sich direkt austauschen. Dahinter steht dann kein Unternehmen mehr, das diese Rolle ausfüllt. Es ist eine einzelne Person, ob in Paris, in Indien oder den USA. Airbnb ist lediglich der Katalysator, der solche Begegnungen ermöglicht. Die soziale Bedeutung ist enorm.

Würden Sie sagen, dass Sie eine neue Art von Kundenerfahrung geschaffen haben?
Es gibt eine hübsche Anekdote unseres CEO, die das am besten verdeutlicht. Als Brian seiner Mutter von seinem Geschäftsmodell erzählte, sagte sie: "Unter keinen Umständen würde ich so etwas machen." Und sein Großvater antwortete: "Aber klar doch, auf diese Weise bin ich immer gereist." Erst mit dem Wirtschaftsaufschwung nach dem Zweiten Weltkrieg hat sich die Hotellerie zur ersten Option für Übernachtungen entwickelt. In dieser Zeit hat eine Vereinheitlichung der Produkte und Services begonnen, die auch vor Hotelzimmern nicht halt gemacht hat, das war der Trend damals. Inzwischen verlagert es sich wieder. Das Internet verbindet Menschen und Kulturen. Wenn Menschen heute zum Beispiel nach Paris fahren, wollen sie nicht mehr in einem gesichtslosen Zimmer absteigen – sie möchten Paris so kennenlernen, wie es typisch ist und dazu gehört, in einem Apartment in Paris zu wohnen, abseits der Touristenströme. Genau das ist es, was wir anbieten und Millionen von Menschen ermöglichen. Etwas, was es schon seit Generationen gibt und was lange vor den Hotels da war.

Gibt es etwas Besonderes an Airbnb, das Einzigartige, das dem Unternehmen zum Durchbruch verholfen hat?
Ja, so etwas gibt es. Wir sind als Erste auf der Bildfläche aufgetaucht und sind Wegbereiter für Social Travel und für das, was sich als Ökonomie des Teilens herausgebildet hat. Der Hauptgrund für unseren Erfolg besteht darin, dass wir eine langfristige Vision haben und einen nachhaltigen Ansatz, um die Marke, das Unternehmen und die Community zu entwickeln. Wenn die Markenentwicklung Jahre beansprucht, dann benötigt der Aufbau einer Community Jahrzehnte. Von Anfang an war uns klar, dass der geschäftliche Durchbruch vom Aufbau einer Community abhängt, nicht nur vom Aufbau einer Marke. Unser Ansatz, das Business zu entwickeln, ist auf ein Jahrzehnt ausgelegt, von kurzfristigen Zielen lassen wir uns nicht ablenken. Durch diesen Ansatz können wir uns rückversichern, dass wir die Dinge tun, die tagaus, tagein das Leben unserer Nutzer verbessern. Noch vor ein paar Jahren hielten die Leute dieses Geschäftsmodell für aberwitzig. Niemand hielt es für möglich, aber wir haben bewiesen, dass es funktioniert und dass die Menschen im Grunde darauf gewartet haben. Wir ticken anders, wie die Chefs vieler anderer erfolgreicher Unternehmen auch, aber wir handeln auch anders und haben den Unternehmenszweck so heruntergebrochen, dass auf jeder Ebene immer der Kunde im Mittelpunkt steht.

Wir tun oft Dinge, die nicht skalieren oder sich nicht sofort in Umsatz messen lassen. Wir haben keine Billboards und keine Kampagnen gemacht, um möglichst schnell eine Vielzahl von Usern zu bekommen, weil wir uns für einen nachhaltigen und langsamen Ansatz entschieden haben. Wir mussten zu jedem unserer Mitglieder Vertrauen aufbauen, oftmals, indem wir sie persönlich getroffen haben. Zunächst hatte es niemand in der Welt für möglich gehalten, dass man bei Fremden übernachtet – für viele war das eine schreckliche Vorstellung! Indem wir langsam begonnen und dabei von unseren Kunden gelernt haben, konnten wir zeigen, dass die Menschen dieses Angebot wollen. Dass es ihnen nicht nur eine kostengünstige Alternative, sondern eine unbeschreibliche soziale und persönliche Bereicherung bietet, die für viele die Sicht auf die Welt fundamental verändert.

Vom Zimmer bis zum Schloss: Mehr als 150.000 Unterkünfte bietet Airbnb. Darunter auch viele skurrile:

 

von Frauke Schobelt - Kommentare Kommentar schreiben

Acht Stunden für ein Kundengespräch: Die Service-Strategie des Schuhriesen Zappos

von Frauke Schobelt

Mit handgeschriebenen Zetteln in der Schuhbestellung, liebevollen Geburtstagsgeschenken und aufrichtigen Entschuldigungen bei Fehlern hat der US-Schuhhändler Zappos den Kundenservice nicht nur für den Online-Handel neu definiert. CEO Tony Hsieh beschreibt Zappos als Dienstleistungsunternehmen, das zufälligerweise Schuhe verkauft – genauso wichtig ist die Unternehmenskultur, getragen von handverlesenen Mitarbeitern mit vielen Freiheiten. Der Kunde ist hier wahrhaft König: Während etwa die meisten Unternehmen versuchen, Telefonate von mehr als drei Minuten Dauer zu unterbinden, feiert Zappos die Aufzeichnung des längsten Gesprächs - es dauerte acht Stunden. Außerdem werden Schuhe kostenlos geliefert und Käufer haben ein ganzes Jahr Zeit, diese bei Nichtgefallen versandkostenfrei zurückzusenden. Zappos gilt als "Mutter des Online-Schuhhandels", an dessen Modell sich auch Zalando orientiert.

Dank dem "persönlichem Touch" ist der Umsatz von Zappos in zehn Jahren auf 1,2 Milliarden Dollar angewachsen, heute ist das Unternehmen der größte Online-Schuhhändler der Welt und verkauft auch Mode und Accessoires. 2009 übernahm Amazon den Shooting-Star für 850 Millionen US-Dollar. Das Unternehmen, 1998 von Nick Swinmurn als Startup gegründet, hat mittlerweile 1700 Mitarbeiter.

In der Case-Sammlung "Overthrow - 10 Wege, wie man etablierte Marken herausfordert" stellen die Agenturen PHD und Eatbigfish das Geschäftsmodell von Zappos vor und stufen dabei die "Challenger-Brand" als Typ "Menschenfreund" ein. Im Interview mit den "Overthrow"-Autoren erklärt CEO-Tony Hsieh, wie er es geschafft hat, diese menschliche Kundenerfahrung zu etablieren und wie er dafür die passenden Mitarbeiter findet.

Wie wichtig sind die richtigen Mitarbeiter, wenn man ein Kundenerlebnis wie das Ihre verkauft?

Tony Hsieh: Es ist sehr schwierig, jemanden dazu zu bringen, sich entgegen seiner intrinsischen Motivation zu verhalten. Deshalb stellen wir Mitarbeiter ein, deren persönliche Werte zu den Unternehmenswerten passen. Sie leben dann von Anfang an automatisch in der Marke und man muss sich keine Gedanken machen, was sie in einer Bar oder auf Twitter erzählen.

Wie stellen Sie fest, ob jemand zu Zappos passt?

Eine unserer Interviewfragen lautet tatsächlich: „Wie verrückt sind Sie? Geben Sie das auf einer Skala von eins bis zehn an.“ Bei einer Eins ist der Bewerber vermutlich etwas zu zugeknöpft für uns. Wenn er die Zehn angibt, ist er wahrscheinlich zu psychotisch für Zappos. Aber tatsächlich geht es nicht um den Wert, mit dem die Bewerber sich einschätzen, sondern um ihre Reaktionen und darum, wie sie ihre Wahl begründen. Es gibt nicht wenige, die hinter die Frage kommen wollen und sich fragen „Okay, welche Zahl wird von mir erwartet?“, statt einfach ehrlich zu sein oder zu sagen, was sie denken. Wir glauben, dass jeder irgendwie ein bisschen verrückt ist und es ist mehr als nur ein netter Spruch, wenn wir sagen, dass wir die Individualität eines jeden Menschen anerkennen und feiern. Wir wollen, dass die Mitarbeiter am Arbeitsplatz mit ihrer echten Persönlichkeit und Kreativität glänzen, ganz gleich, ob im Kollegenkreis oder im telefonischen Kundengespräch.

Wie würde ich diese authentische, menschliche Art erleben, wenn ich bei Zappos anrufe?

Als Kunde, der uns anruft, würden Sie auf Verkäufer treffen, die alle das gleiche Ziel verinnerlicht haben: den Kunden zufriedenzustellen und ein persönliches, emotionales Verhältnis zu ihm aufzubauen. Vielleicht rufen Sie das erste Mal an und erwischen jemanden, der sehr gesprächig ist und gerne Witze erzählt und Sie dabei zum Lachen bringt. Großartig. Nach dem Gespräch sind Sie hoffentlich begeistert. Wenn Sie dann das zweite Mal anrufen, sprechen Sie nicht mit einem Witzeerzähler, aber mit jemandem, der vielleicht Ihren Hund im Hintergrund bellen hört und wenn der Mitarbeiter ebenfalls einen Hund hat, können Sie über Hunde fachsimpeln oder einfach über Dinge reden, die Hundebesitzer interessieren.

Sie sind bekannt für das Maß an Freiheit, das Sie Mitarbeitern bei Zappos gewähren, um ihre persönliche Seite zu zeigen. Können Sie uns eine Ahnung davon geben, wie das funktioniert?

Unsere Mitarbeiter verschicken Blumen, wann immer sie es für richtig halten – zum Beispiel, wenn jemand heiratet. Oder manchmal erfahren wir auch von Kunden, die Schuhe bestellen, dass sie zu einer Beerdigung gehen, auch dann verschicken wir Blumen. Einmal hat jemand bei uns bestellt und im Versand wurde der Artikel vertauscht, die Kunden waren Soldaten in Übersee. Ich glaube, wir haben ihnen versehentlich eine Xbox zugeschickt. Sie haben angerufen, um den Rückversand zu klären, als der Verkäufer spontan entschied, dass sie das Gerät behalten können, tatsächlich hat er sogar noch einige Spiele auf unsere Kosten hinterher geschickt, um die Sache zu bereinigen.

Wie stellen Sie sicher, dass sich Ihre Mitarbeiter mit diesen Freiheiten nicht markenwidrig verhalten?

Wir haben keine Telefonleitfäden in unserem Call Center, weil wir möchten, dass die Leute einfach sie selbst sind und ihrem Urteilsvermögen vertrauen, schlicht in dem Wissen, dass das Ziel die Entwicklung dieser Beziehungen zu den Kunden ist. Meiner Meinung nach versuchen viele Firmen durch Regeln und Mitarbeiterrichtlinien bestimmte Verhaltensweisen zu unterdrücken, aber wenn Sie gleich zu Beginn die richtigen Mitarbeiter einstellen und jeder die langfristige Vision des Unternehmens und der Marke versteht, die wir aufbauen wollen, dann ist alles viel leichter. Das Leben wird einfacher und man braucht diese ganzen Regeln nicht. Sie können Verhalten nicht vorschreiben.

Jeder weiß, wie wichtig Unternehmenskultur ist und jedem ist die Bedeutung des Kundenservices bekannt. Ich frage mich, warum fokussieren sich nicht mehr Unternehmen auf eines dieser beiden Dinge? Ich glaube, weil beides langfristige Investitionen sind. Ich denke, nach etwa zwei bis drei Jahren macht es sich bezahlt. Wir hatten immerhin eine Rezession in den letzten ein, zwei Jahren, und dennoch sind wir, ist Zappos, Jahr für Jahr gewachsen und wir wachsen weiter. Die Leute fragen uns: „Wie macht ihr das, mitten in der Rezession zu wachsen?“ Die Antwort lautet: „Es gelingt uns, weil wir zwei bis drei Jahre davor in Kundenservices und Unternehmenskultur investiert haben.“

Letztlich kommt es auf das Finanzergebnis an. Wir sind von einer Null in 1999 auf einen Brutto-Warenerlös von mehr als einer Milliarde Dollar gewachsen und wir wachsen jedes Jahr weiter.

Tony Hsieh hat seinen unkonventionellen Führungsstil auch 2011 auf der Konferenz "Great Places to Work" beschrieben. Daraus noch eine weitere Anekdote: Neue Job-Anwärter müssen bei Zappos ein fünfwöchiges Training durchlaufen. Nach Ablauf dieser Frist werden den potenziellen neuen Mitarbeitern 2000 Dollar angeboten, wenn sie sofort die Firma verlassen wollen – ein Wiedereintritt ist dabei ausgeschlossen. Hsieh will auf diesem Weg loyale Mitarbeiter finden, die seine Ideen teilen. Sie sollen nicht wegen des Geldes den Job machen, sondern wegen dem Spaß an der Arbeit.

Das Original-Interview von Eatbigfish, mit Eindrücken aus der Firmenzentrale.

Und so wirbt Zappos:

Echte Kundengespräche wurden mit Puppen nachgespielt und dann gab es da noch die Nackten:

von Frauke Schobelt - Kommentare Kommentar schreiben