Agenturkultur :
So arbeitet es sich bei ... Dentsu Aegis

Auch Dentsu Aegis arbeitet agil und setzt im heiß umkämpften Markt verstärkt auf Talentförderung aus den eigenen Reihen. Auch und vor allem beim Führungsnachwuchs.

Text: Anja Janotta

Gitta Blatt, HR-Chefin bei Dentsu und zuvor fürs Personal bei Sky in München zuständig.
Gitta Blatt, HR-Chefin bei Dentsu und zuvor fürs Personal bei Sky in München zuständig.

"Es ist ein Kandidaten-, kein Agenturmarkt", sagt Gitta Blatt, Geschäftsführerin Human Resources bei Dentsu Aegis Network. Aber genau deshalb hat man sich mit vielerlei Angeboten auf die Bewerber eingestellt. Vor allem aber entwickelt die Agentur ihre Talente selbst und setzt auch auf viel ehrenamtliches Engagement. Sogar ein eigenes Projekt unter dem Namen Dentsu gibt es dafür. Nummer 44 der Agentur-Porträts.

Gibt es in Ihrer Agenturgruppe Berufsfelder und Jobs, die lange unbesetzt bleiben und für die Sie händeringend nach Personal suchen? Wenn ja, wie lange sind die Stellen unbesetzt?

Grundsätzlich bin ich mit der Bewerbersituation bei uns sehr zufrieden. Während es etwa für die kaufmännischen Berufe eine hohe Dichte an qualifizierten Kandidaten gibt, sind Datenspezialisten, Digitalstrategen und auch erfahrene Kommunikationsberater bekanntlich deutlich schwieriger zu finden.

Solche Themenexperten werden überall händeringend gesucht, insbesondere in unserer Branche, davon gibt es einfach zu wenige. Es ist ein klarer Kandidaten-, nicht Agenturmarkt. Genau hier kommt das Gute an einem vielseitigen und großen Netzwerk zum Tragen: Wir fördern Fluid Talents und damit den internen Stellenmarkt, aber auch die fachliche Weiterentwicklung, um in genau solche neuen Stellen reinzuwachsen.

Und was machen Sie, um genau dort Leute zu finden?

Erfolg folgt Erfolg. Unsere Führungskräfte beweisen bei der Zusammenstellung ihrer Teams oft ein gutes Händchen, das spricht sich rum. Dass wir einige bekannte Namen im Netzwerk haben, ist dabei sicher kein Nachteil. Was wir durch gezielte Kampagnen vor allem fördern, sind Empfehlungen aus dem eigenen Netzwerk.

Außerdem bilden wir selbst aus, momentan haben wir gut 30 Azubis und mehr als 70 Trainees an Board. Einer der Auszubildenden ist gerade Jahrgangsbester geworden, meine junge Kollegin im HR Talent Team hat ihren Ausbilderschein gerade mit der höchstmöglichen Punktzahl bestanden.

Das zeigt uns: Es lohnt sich, selbst Talente zu entwickeln. Nicht zuletzt auch beim Führungsnachwuchs, den wir in unserem weltweiten Route 500 Programm gezielt aus den eigenen Reihen rekrutieren, aufbauen und frühzeitig in businessrelevante Themen involvieren.

Die Schaukel im Düsseldorfer Headquarter.

Haben Sie ein Patentrezept für die Bildung einer starken Arbeitgebermarke gefunden? Welches ist Ihres?

Ein Patentrezept kann es schon deshalb nicht geben, weil sich eine authentische Arbeitgebermarke aus der eigenen Organisation heraus und nicht mithilfe orchestrierter Kampagnen entwickelt. Bei uns als Gruppe kommt hinzu, dass Vielfalt Teil unserer DNA ist. Wir agieren zwar als Netzwerk, dennoch hat jede Agentur ihre eigene Identität – und das soll auch so bleiben. Dazu kommt, dass eine Führungskraft andere Ansprüche an eine Marke hat als ein Junior. Auch das spricht gegen einen "Blueprint".

Dennoch ist ein klares Profil wichtig, insbesondere in Zeiten des Umbruchs. Daher arbeiten wir aktuell international wie lokal an einer "Employer Value Proposition", die für Wandel, eine neue Kultur und Zusammenarbeit steht.

Was tun Sie konkret zur Mitarbeiterbindung? Welche Möglichkeiten bieten Sie an (Home Office, Bezahlte Überstunden, Sabbatical etc)?

Wenn wir von Kulturwandel sprechen, meinen wir eine bestimmte Grundhaltung, mit der wir Dinge angehen möchten. Dieses "Mindset" definiert sich über Eigenschaften wie Offenheit, unternehmerisches Denken und Verantwortungsbewusstsein. Attribute, die in einem so dynamischen Umfeld wie dem unseren Grundvoraussetzung sind, um innovativ zu sein.

Wir nehmen das sehr ernst, fördern aktiv Kreativität und haben entsprechende Rahmenbedingungen mit unserem Agilen Working Konzept geschaffen. Unsere Mitarbeiter teilen ihre Arbeitszeit flexibel ein, sind an keinen festen Ort gebunden und können jede Überstunde abbauen.

Wenn es den Wunsch nach einem Sabbatical, unbezahltem Urlaub oder einem Ortswechsel gibt, suchen wir gemeinsam nach einer individuellen Lösung. Zudem stellen wir unseren Mitarbeitern 10.000 Arbeitsstunden für Herzensprojekte im sozialen Bereich oder dem Umweltschutz zur Verfügung.

Zahlreiche Kollegen engagieren sich außerdem für unseren eigenen Verein, die Dentsu Kinder- und Jugendhilfe e.V. Dieser Einsatz wird seit 1999 auf die denkbar schönste Weise honoriert – nämlich mit strahlenden Kinderaugen!

Die Cafeteria Hamburger Headquarter.

Was gibt es bei Ihnen an unüblichen Incentives für Mitarbeiter?

Der Anspruch, Offenheit und Kreativität zu fördern, spiegelt sich auch in unseren Büros wieder. In Hamburg arbeiten wir mit grandiosem Blick auf die Alster, in Frankfurt bauen wir in einem pulsierenden Umfeld direkt am Wasser, in München sitzt unser Gyro-Team in einem tollen Loft im Schlachthofviertel und schon bald zieht es das gesamte Münchner Team ans pulsierende Schwabinger Tor.

An all unseren Standorten gibt es offene Flächen, sonnige Plätze im Freien und natürlich den obligatorischen Kicker. Während der WM gab es vielerorts Public Viewing, bei gutem Wetter wird gemeinsam gegrillt, zusammen gelaufen, in unserem Energize Programm geht es auf die Yoga-Matte … ich könnte das ewig fortführen.

Aber viel wichtiger für uns sind glückliche Mitarbeiter, die Privatleben und Beruf so miteinander zu vereinbaren können, dass nichts auf der Strecke bleiben muss. Unsere flexiblen Rahmenbedingungen sind ein starkes Argument.

Die Hamburger Dachterrasse.

Wie erfassen Sie die Mitarbeiterzufriedenheit? Welche Ihrer Errungenschaften sind den Mitarbeitern besonders wichtig?

Wir führen zweimal im Jahr eine Umfrage unter unseren weltweit über 40.000 Mitarbeitern durch. Wichtig sind unserem Team in Deutschland insbesondere Themen wie Vertrauen und respektvoller Umgang miteinander – und die Ergebnisse zeigen, dass wir genau hier punkten können. Die Zukunftsfähigkeit als Unternehmen wird sehr hoch eingeschätzt, aber auch zu unserer Vision und unseren Unternehmenszielen werden die Mitarbeiter durch das Management rund um CEO Ulrike Handel mit auf die Reise genommen.

Das hat viel mit Transparenz und guter Kommunikation zu tun, die von den Mitarbeitern ebenso geschätzt wird.

Hand aufs Herz: Wie ist bei Ihnen die Frauenquote? Wie hoch ist die Quote der Mitarbeiter über 45? Und unter 25? Wie lange bleibt ein Mitarbeiter im Schnitt?

Unser Frauenanteil war schon immer hoch und liegt derzeit bei 69 Prozent, in Führungspositionen bei 50 Prozent. Unser Fokus aber liegt vor allem auf einer Kultur der unterschiedlichen Fähigkeiten und Talente. Egal, ob Mann oder Frau. So stellen wir die Vielfalt sicher, die wir benötigen, um uns gegen Wettbewerber durchzusetzen.

Auch was die Altersstruktur anbelangt, haben wir einen bunten, erfolgsversprechenden Mix: Erfahrene Experten, die seit 20 Jahren und länger Werbung machen, genauso wie junge Trainees und Azubis, die frisch ins Berufsleben starten. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit liegt bei mehr als sechs Jahren – was mit Blick auf die Bewegung und Schnelllebigkeit im gesamten Markt absolut gesund erscheint.

Clean-Desk-Policy oder ganz persönliche Schreibtische? Wie steht Ihre Agentur zu dem Thema?

Hier gibt es keine starren Vorgaben. Viele von uns sind die meiste Zeit unterwegs und arbeiten an mehreren Standorten mit unterschiedlichen Teams zusammen – da ist es sicherlich hilfreich, wenn nicht jeder Schreibtisch zum "Privat-Separee" umfunktioniert wird. Allerdings spricht nichts dagegen, seinem Arbeitsplatz eine persönliche Note zu verleihen.

Was die technische Infrastruktur angeht, sind wir hochmodern ausgestattet, sodass jeder unserer Mitarbeiter an jedem Standort – also von überall arbeiten kann.

Wie stehen Sie zur internen Offenlegung aller Gehälter im Unternehmen?

Ich bin grundsätzlich für Transparenz in allen Bereichen. Dafür braucht man eine gute Basis in Rollen, Verantwortungen, Gehaltsbändern, in gemeinsamen Spielregeln und einem Abgleich zwischen erfahrenen Kollegen und Berufseinsteigern. Und ein Mindset, das vom gesamten Branchenumfeld gelebt wird.

Derzeit gibt es keine offene Payroll und ist ehrlich gesagt weder Priorität bei all unseren Herausforderungen und Entwicklungen noch intern heiß diskutiert.

Dann wollen wir natürlich wissen: Was verdient ein Junior bei Ihnen im ersten Jahr?

Für mich eine Standardfrage, die längst überholt ist, denn den Junior gibt es genauso wenig wie die generische Rolle des erfahrenen Beraters. Für die meisten Positionen im Unternehmen gibt es eine Junior-Variante, und damit relevante Unterschiede. Und die überzeugendste Währung für unsere Einsteiger ist vor allem Flexibilität und Mitgestaltung.

Aber zur Beruhigung was das Finanzielle betrifft: Es ist weniger als im Silicon Valley!

Mehr Agenturporträts, u.a. von Jung von Matt, Scholz & Friends und Serviceplan finden Sie in unserem Dossier Arbeitswelt Agenturen.

Mehr zum Thema Gehalt in Agenturen in unserem Dossier Gehalts-Check

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Autor:

Anja Janotta, Redakteurin
Anja Janotta

seit 1998 bei der W&V - ist die wohl dienstälteste Onlinerin des Hauses. Am liebsten führt sie Interviews – quer durch die ganze Branche. Neben Kreativ- und Karrierethemen schreibt sie ab und zu was völlig anderes - Kinderbücher. Eines davon dreht sich um ein paar nerdige Möchtegern-Influencer.