Interview mit Dirk Jehmlich:
Warum Customer Centricity der falsche Weg ist
Customer Centricity klingt gut, verstellt aber den Blick auf die Realität: Das Problem in den Unternehmen sei die fehlende "Employee Centricity", sagt Diffferent-Chef Dirk Jehmlich. Die Mitarbeiter entscheiden das Spiel.
Foto: Diffferent
Es gibt kaum ein Unternehmen, das derzeit nicht den Kulturwandel propagieren würde: Häufig geht es dabei um "Customer Centricity". Dirk Jehmlich, Chef der Strategieberatung Diffferent, sieht das Schlagwort äußerst kritisch. Das Problem der Unternehmen liege ganz woanders, nämlich in der fehlenden "Employee Centricity". Agilität und Stabilität gehörten zusammen. Ein Interview mit dem Berater der Syzygy-Tochter.
Herr Jehmlich, beim Thema Kulturwandel reden gerade alle von Kundenorientierung, von Customer Centricity. Ist das der richtige Weg?
Nein, das klingt nur gut vor Kunden und in den Vorwörtern der Jahresberichte. Nach dem Vorwort folgt eine Übersicht von Profit, Wachstum, Umsatz, Dividende, Boni. Das sind die wirklichen Messgrößen und die haben nichts mit Kunden zu tun. Solange das so ist, ist Kundenzentrierung ein Lippenbekenntnis. Wer es ernst meint, sollte Kunden im Aufsichtsrat haben. Punkt. Aber das eigentliche Problem der Unternehmen ist aber ein ganz anderes: In der Werbung erzählen Unternehmen: Wir sind kundenorientiert. In der Realität leben sie Shareholder Centricity und übersehen dabei ihr eigentliches Problem: die fehlende Mitarbeiter-Centricity.
Was folgt daraus?
Heutzutage brauchen wir keine Zentrierung auf Kunden, sondern auf Mitarbeiter. Gute Mitarbeiter führen zu glücklichen Kunden. Aber die Vorstellung ist verlockend, dass man nur das machen muss, was Kunden wollen, um erfolgreich zu sein. Das ist natürlich Quatsch. Sonst hätten wir heutzutage, um das inzwischen überstrapazierte Zitat von Henry Ford zu bemühen, wahrscheinlich irrsinnig schnelle Pferde und keine Autos.
Können Unternehmen nicht alle glücklich machen: Kunden, Anteilseigner und Mitarbeiter?
Nein, das ist wie bei Handwerkern. Schnell, gut und günstig geht nicht. An einer Größe muss man Abstriche in Kauf nehmen. Auch ein Unternehmen kann nicht Kunden, Anteilseigner und Mitarbeiter gleichermaßen zufriedenstellen. Sie müssen sich entscheiden. Man kann nicht auf drei Faktoren zeitgleich optimieren. Und die Ansage „Customer Centricity“ stellt den Kunden ins Zentrum und damit alles andere hinten an.
An einer Größe muss man Abstriche in Kauf nehmen
Aber worauf sollte man optimieren?
Ein Volkswirt würde antworten: natürlich auf den limitierenden Faktor. Abnehmer für Produkte und Services, die ein relevantes Problem lösen oder Sehnsüchte bedienen, gibt es mehrere Milliarden. Auch Investoren gibt es wie Sand am Meer. Aber Menschen, die heute schon die Probleme von morgen erkennen, dafür Lösungen finden und diese marktreif machen und dann in hoher Qualität zu einem bezahlbaren Preis anbieten, das ist der limitierende Faktor. Und dieser Faktor wird durch die Mitarbeiter verkörpert. Sie entscheiden das Spiel. Eine Entwicklung, die sich in den letzten Jahren noch beschleunigt hat.
Wie lässt sich dieses Dilemma lösen?
Vergiss Customer Centricity, mach Employee Centricity! Ich bin davon überzeugt, dass sich Unternehmen auf die Mitarbeiter fokussieren sollten. Hochmotivierte Entwickler liefern bessere Produkte, und zufriedene Mitarbeiter im Service machen die Kunden glücklicher. Glückliche Mitarbeiter führen also nicht nur zu glücklicheren Kunden, sondern auch zu besserer Rendite.
Wenn die Talente kommen, folgt der Erfolg fast automatisch
Und wie bekommen Unternehmen glückliche Mitarbeiter?
Stellen Sie sich die Frage: Warum soll ein Talent bei uns anfangen oder bleiben? Diese Frage muss ein Unternehmen beantworten. Wenn die Talente kommen, folgt der Erfolg fast automatisch. Und wenn die Antwort Gehalt oder Arbeitsplatzsicherheit lautet, dann muss ich Sie leider enttäuschen. Es zahlt immer jemand mehr als Sie und Arbeitsplatzsicherheit ist für Talente kein Thema mehr.
Was treibt Talente an?
Selten das Gehalt. Wichtiger ist ihnen Gestaltungsspielraum, spannende Herausforderungen und immer was Neues lernen. Natürlich ist das von Talent zu Talent unterschiedlich. Um ihre versteckten Motivationen herauszufinden, hilft die Frage nach der Alternative: Angenommen das Unternehmen verschwindet über Nacht, wo würdest du dann arbeiten? Und warum? Antwortet der Mitarbeiter: „Dann gehe ich zu Siemens, weil die gut zahlen“, dann weiß ich auch warum er bei uns ist. Wählt er Patagonia weil er deren Haltung motivierend findet, dann sucht er eine sinnstiftende Arbeit. Manche Mitarbeiter würden auf jeden Fall in der Region bleiben, weil hier Freunde und Familie sind. Vorgesetzte müssen eine gewisse Sensibilität entwickeln, um Mitarbeiter klug zu führen. Arbeitsglück entsteht vereinfacht aus dem „ARC of Happiness“: Autonomy – Gib deinen Leuten Freiheitsgrade! Relatedness – Stelle sicher, dass sie dazu gehören! Competence – Bediene dich der Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter und biete ständig Möglichkeiten zur Weiterentwicklung.
Den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen – ist das der einzige Shift eines Kulturwandels, den es in der Wirtschaft aktuell zu beobachten gibt?
Nein, es gibt heute noch eine zweite Bewegung: Von einer starren zu einer agilen, von einer geschlossenen zu einer offenen, von einer effizienz- zu einer effektivitätsgetriebenen Unternehmung.
Agilität braucht Stabilität
Was ist der Unterschied zwischen einem starren und einem agilen Unternehmen?
Das lässt sich gut an folgendem Beispiel zeigen. Das Unternehmen ist ungefähr 100 Jahre alt und im einem gesättigten Markt unterwegs. Wachsen kann es nur noch, indem es einspart oder Wettbewerbern Kunden abnimmt. Irgendwann stellt sich heraus, dass der Markt ausgeschöpft ist. Wenn das Unternehmen weiterwachsen will, muss es neue Märkte erobern. Das funktioniert aber nicht mit Effizienz, sondern nur mit anderen Hebeln. Was tun? Aus diesem Dilemma hilft eine Analogie aus der Kriegsstrategie: Du baust eine Festung, um dich zu verteidigen und ein Squad, eine kleine schlagkräftige Truppe, wenn du angreifen willst. Wer etwas verteidigt braucht Stabilität, wer angreift Agilität.
Können zwei gegensätzliche Unternehmenskulturen nebeneinander existieren?
Ich sehe da keinen Gegensatz. Agilität braucht Stabilität. Wie beim Fußball: Nur wenn das Standbein sicher steht, kann der Spieler mit dem anderen Tore schießen. Nur wer Ausdauer hat, also eine sichere Einnahmequelle, kann sich neue Märkte, Innovationen und Explorationen überhaupt leisten. Radikale Innovationen gingen schon immer aus Gesellschaften hervor, denen es gut ging. Ohne die Mäzene hätte es die Renaissance so nicht gegeben.
Schlachtrufe wie „Agil!!!“ sind so undifferenziert totaler Blödsinn. Bei der Verteidigung des Marktes bleibt das Unternehmen stabil und hocheffizient. Aber jetzt kommt das Neue: Die Effizienzgewinne muss ein etabliertes Unternehmen nicht in Dividenden, sondern in Angriff, also agile Projekte investieren. Denn wer nur noch aus Effizienz schöpft, hat seinen Zenit überschritten und muss dringend neues Wachstum finden.
Wie ist das Verhältnis zwischen den agilen und den stabilen Mitarbeitern?
Ich glaube, dass weniger die Menschen, sondern die Rollen und Ziele über agil und stabil entscheiden. Mit Logik, Empathie und Purpose macht man aus fast jedem Mitarbeiter einen, der oder die eine Rolle begleitet, die das Unternehmen entweder stabilisiert oder verändert.
Unternehmen lenken ihren Tanker wie ein Speedboot
Was ist der größte Fehler von Unternehmen beim Kulturwandel?
Die meisten Unternehmen tun zwar sehr souverän, aber sie unterschätzen ihre eigenen Stärken und gehen nicht souverän mit ihren Schwächen um. Sie lenken ihren Tanker wie ein Speedboot, um bloß keinen Trend zu verpassen, um zu sein wie Apple, Amazon und Uber zugleich. Dabei verlieren sie ihre eigene Stärke aus dem Auge. Stattdessen liegt die Kraft zum Wandel in der DNA des Unternehmens. „Werde der du bist!“ sollte die Transformationsdevise sein. Dazu gehört auch, sich neue Kompetenzen und Stärken anzutrainieren aber immer, um sich selbst treu zu bleiben.
Jedes Unternehmen sollte seinen eigenen Weg gehen. Schablonen des Wandels ablehnen und mit gutgemeinten Ratschlägen von Beratern wie mir vorsichtig umgehen. Schauen Sie lieber mal ins Unternehmensarchiv. Dort liegt die Erfolgsformel. Die erschließt sich nur nicht sofort.
Was sollten Unternehmen bei einem Kulturwandel unbedingt zuerst angehen?
Es braucht Ethnologen, Philosophen und Reisebegleiter, die das Unternehmen als „Tribe“ verstehen, die Rituale, Geschichten und Symbole lesen können, die in neuen Geschäftsmodellen helfen, die alten Stärken wiederzufinden und die sich von Menschen begleiten lassen, die darin erfahren sind, unbekannte Territorien zu betreten und zu erschließen. Wer die Dynamik des eigenen Tribes versteht, der versteht wie wichtig Stakeholdermanagement ist. Trainees, Mitarbeiter, Betriebsräte und Führungskräfte - jeder will, dass es dem Unternehmen auch künftig gut geht. Aber jeder hat auch unterschiedliche Ziele, Zeithorizonte und vor allem unterschiedliche Annahmen über die Zukunft. Wenn man diese Annahmen aufdeckt, ausdiskutiert und sich auf ein gemeinsames Zukunftsbild einigt, dann ist 70% der Arbeit getan. Transformation ist Kommunikation und darin stecken unzählige Missverständnisse.
Wenn Vertrauen da ist, brauchen Firmen weniger Entscheider
Welche Faktoren sind neben dem Stakeholder-Management noch entscheidend für den Kulturwandel?
Ich bin überzeugt davon, dass eine Transformation von drei Faktoren abhängt. Erstens braucht sie einen klar kommunizierten Purpose. Wer die Gründe für eine Transformation verstanden hat, trägt auch unschöne Entscheidungen mit. Und ein Purpose muss nicht gleich die Welt verbessern. Es ist total legitim, wenn es Purpose eines Unternehmens ist, den besten Ort für mein einziges Leben zu erschaffen oder einen Ort an dem nette, neugierige und ambitionierte Menschen neue Territorien entdecken wollen. Die Weltverbesserer-Purposes sind doch überwiegend unglaubwürdig und klingen nach Marketing. Ein Purpose muss irgendjemandem gegens Schienbein treten, sonst ist er beliebig. Der zweite Punkt ist Vertrauen. Wer seinen Leuten vertraut, muss viel weniger controllen. Zumal neue Abläufe besonders schwer zu controllen sind, weil es oft noch keine neuen KPIs gibt und die alten versagen. Mit einer Vertrauenskultur brauchen Unternehmen weniger Entscheider als Bottleneck und sind viel schneller unterwegs.
Also Purpose und Vertrauen. Wie lautet der dritte und letzte Faktor, der eine Transformation voranbringt?
Intuition. Das bedeutet, dass sich Mitarbeiter zwischen Tür und Angel austauschen können – auch über den Wandel. Dazu müssen sie die gleiche Sprache sprechen. Das ist besonders schwer bei einer Transformation, wenn viele neue Begriffe in eine Belegschaft getragen werden: u.a. New Work, Digitalisierung oder eben agil. Da das keine intuitiven Wörter sind, reden die Mitarbeiter zwar miteinander aber aneinander vorbei. Daher ist es wichtig, dass sich Mitarbeiter gerade in Transformationsprozessen möglichst ohne große Worte verstehen. Nur so können sie Vertrauen und Intuition leben. Und brauchen weniger Arbeitskreise.
Wie kann ein Kulturwandel gelingen?
Die Formel lautet: Vertrauen plus Intuition gepolt an einen nachvollziehbaren Purpose. Wer diese drei Faktoren zusammen hinbekommt, wird die Transformation dreimal schneller und dreimal besser bewältigen.
