Nico Rose :
Wie Führungskräfte uns die Freude an der Arbeit verderben

Kein Mensch geht am Freitag nach Hause und sagt: "Mensch, was bin ich diese Woche wieder geil geführt worden." Dabei ist es gar nicht so leicht, Chef zu sein. Seine Fehler trüben das Sinnerleben bei der Arbeit weit mehr, als dass er es mit positiven Leistungen wieder wettmachen könnte, erklärt LEAD-Blogger Nico Rose.

Text: Nico Rose

- 6 Kommentare

Kein Mensch geht am Freitag nach Hause und sagt: "Mensch, was bin ich diese Woche wieder geil geführt worden."

Dies steht auf einem Chart, welches ich häufiger in Vorträgen nutze und meist für ausgedehnte Lacher sorgt. Hinter dem humorigen Aspekt steckt allerdings eine tiefere Wahrheit: Chefs und Chefinnen haben einen verdammt schweren Stand.

Führungskräfte können an den meisten Tagen fast alles richtig machen, doch wenn sie an einigen Tagen manches falsch machen, ist so gut wie alles dahin.

Zu dieser Ansicht kommen auch die Forscher Catherine Bailey und Adrian Madden, welche kürzlich eine faszinierende Studie in der MIT Sloan Management Review veröffentlicht haben. Im Rahmen ihrer Untersuchung führten sie umfangreiche Interviews mit 135 Menschen aus unterschiedlichen Berufskategorien durch (vom Müllmann bis zum Professor), um sie nach den Bedingungen zu fragen, unter denen sie ihre Arbeit als sinnvoll empfinden. 

Die wichtigste Erkenntnis: Zum einen kann jede Art von Arbeit sinnstiftend sein. Eine Reinigungskraft kann ihren Job als genauso sinnerfüllt empfinden wie eine Hochschullehrerin. Zum anderen: Führungskräfte können das Sinnerleben ihrer Mitarbeiter nicht aktiv hervorrufen oder steigern, nur nachhaltig zerstören. Ihre Aufgabe besteht gewissermaßen darin, den Boden zu bestellen und zu düngen, auf dem die Sinn-Pflanzen sprießen mögen – doch wachsen und gedeihen müssen sie von selbst.

Die Bedingungen sinnvoller Arbeit

Aus den Interviews extrahierten die Forscher die folgenden Merkmale eines sinnvollen Jobs:

  • Transzendenz: Sinnvolle Arbeit hat einen klaren Nutzen für andere Menschen. Auf eine bestimmte Art muss der Job wichtiger für andere sein als für uns selbst.
  • Betroffenheit: Die Wahrnehmung von Sinn entsteht eher selten in den rein positiven Momenten. Tendenziell schmerzliche, traurige und allgemein unangenehme Momente (und deren erfolgreiche Bewältigung) tragen stark zum Sinnerleben bei.
  • Flüchtigkeit: Sinnerleben ist kein "Ganz oder gar nicht"-Phänomen. Eher ist es von episodischer Natur, es kommt und geht in Abhängigkeit von konkreten Aufgaben und sich verändernden Rahmenbedingungen.
  • Reminiszenz: Sinn im Job entsteht selten im konkreten Augenblick, sondern meist in der Rückschau, wenn die eigene Leistung mit weiteren Aspekten der Arbeit oder des Lebens an sich verknüpft wird.
  • Kontext: Die Wahrnehmung von Arbeitssinn entsteht zumeist nicht, wenn der Job nur im Kontext seiner selbst betrachtet wird. Sinn entsteht, wenn die persönliche Aufgabe in einem größeren Kontext gesehen wird, zum Beispiel als Broterwerb für die Familie, oder auch als Dienst am "großen Ganzen".
  • Begeisterung: Sinnwahrnehmung entsteht, wenn Menschen ihre Arbeit regelmäßig als anregend, kreativ und absorbierend erleben. Wer oft in den Flow kommt, empfindet seine Arbeit als vergleichsweise sinnvoll.
  • Anerkennung: Schließlich hilft es (selbstverständlich!), wenn die eigene Leistung wertgeschätzt wird, insbesondere in Verbindung mit den zuvor genannten Bedingungen. Diese Bestätigung kann vom Vorgesetzten kommen, genauso gut aber von Kollegen, Mitarbeitern, Kunden usw.

Die sieben Todsünden der Sinnvernichtung

Auf der anderen Seite beschreiben Bailey und Madden sieben Faktoren, die das Sinnerleben der Mitarbeiter in Nullkommanichts zerbröseln lassen. Wie bereits angedeutet, hat mangelhafte Führungsleistung einen großen Anteil an diesen Bedingungen.

  • Dissonanz von Wertvorstellungen: Wenn Menschen auf der Arbeit mit Wertvorstellungen konfrontiert werden (oder diese gar nach außen vertreten müssen), welche nicht mit ihren persönlichen Werten überstimmen, schwindet das Sinnerleben langsam aber sicher.
  • Bürokratie: Repetitive und insbesondere als unnötig, weil nicht wertschöpfend empfundene Aufgaben lassen den Sinn im Job rasend schnell zergehen.
  • Mangel an Wertschätzung: Eine Mangel an positiver Rückmeldung zum eigenen Arbeitsbeitrag verursacht starke Gefühle von Sinn- und Nutzlosigkeit.
  • Ungerechtigkeit: Wahrgenommene Ungerechtigkeit, insbesondere im Hinblick auf die Entlohnung (im Vergleich zu anderen) ist ein Killer für den Sinn im Job.
  • Entmündigung: Wenn Führungskräfte die Kompetenz ihrer Mitarbeiter beschneiden, zu viele Vorschriften machen und allgemein autokratisch anstatt partizipativ führen, erodiert das Sinnerleben zusehends.
  • Isolation: Das Abgeschnittensein von sozialen Kontakten und freundschaftlichen Begegnungen auf der Arbeit untergräbt auf Dauer die Empfindung von Sinn im Job.
  • Physische oder emotionale Gefährdung: Insbesondere als unnötig empfundene Gefährdung für Leib und Seele kann das Sinnerleben spürbar schmälern.

Aus den Eingangsüberlegungen sowie der abschließenden Liste von potenziellen Sinn-Killern ergibt sich für mich übrigens auch eine wichtige Aufgabe für all jene Mitarbeiter, die geführt werden. Mir ist klar, dass Aufwärtsfeedback im Unternehmensumfeld nicht immer einfach zu vermitteln ist. Und trotzdem:

Wenn Sie einen guten Chef oder eine tolle Chefin haben: Sagen Sie es ab und zu. Es hilft. Wirklich…

Nico Rose ist einer der "Digital Leader", eine feste Gruppe von Bloggern, die ihre Meinungen und Kommentare via LEAD digital verbreitet. Mehr zum Autor und den weiteren Mitgliedern der "Digital Leader" lesen Sie hier auf der Übersichtsseite.


6 Kommentare

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Anonymous User 17. Juli 2016

Stimmt, was der Chef mit den Händen aufbaut reist er meistens aus sich einer Mitarbeiter mit dem Arsch wieder ein, denn ein Chef ist auch nur ein Mensch.
Wertschätzung, Transparenz, Dialog, Gerechtigkeit, und Verständnis sind keine Einbahnstraßen, aber er, der Chef ist der, der dieses am Laufen halten und immer wieder Einfordern muss.

Anonymous User 17. Juli 2016

Absolut zutreffende Feststellungen - die meisten Führungskräfte werden im Übrigen auch selbst geführt und sollten deshalb beide Seiten nachvollziehen können. Nur, liebe "Führer und Geführte" - das Ganze ist keine Einbahnstraße. Auch für Mitarbeiter sollten Eigenverantwortung, Empathie und soziale Kompetenz zum Mind Set gehören. Und dieser Bereich ist leider oft noch sehr dünn besiedelt. In vielen Fällen ist es eben einfacher, "die da Oben" verantwortlich zu machen, als selbst Verantwortung und Initiative zu übernehmen. Das ist nicht nur in Unternehmen so, sondern es handelst sich um ein gesellschaftliches Phänomen. Hier ebenfalls nachhaltig anzusetzen, würdet aus dem Puzzle ein Ganzes machen.

Anonymous User 17. Juli 2016

Sehr interessant. Ich nehme an, Sie haben sich auch mit Boris Grundl beschäftigt. Meine Erkenntnis ist, wir brauchen einen neuen Typus Vorgesetzten und einen neuen Typus Mitarbeiter. Der neue Typus Vorgesetzte muss die Menschen die mit ihm zusammenarbeiten entwickeln zu mehr Verantwortung mit entsprechenden Befugnissen. Der neue Typus Mitarbeiter muss bereit sein, sich zu einem Mitverantwortlichen entwickeln zu lassen. Hört sich einfach an. Ist aber in der Umsetzung schwer, weil alte Denkmuster aufgebrochen werden müssen. Weg vom ich hier oben und du da unten zum ich helfe dir zu mir rauf dann kommen wir gemeinsam weiter.

Anonymous User 13. Juli 2016

Wie wahr. Oft kann eine Führungskraft mehr kaputt machen, als etwas positives leisten.

Wichtig ist zu verstehen, dass die meisten Mitarbeiter in einer Arbeitsstelle anfangen, weil sie etwas positives und eventuell auch etwas grossartiges erreichen möchten.

Nun kann man an allem herumnörgeln, oder die guten Leistungen hervorheben.

Ein gutes Beispiel ist das Thema Arbeitszeit. In manchen Fällen bleibt der Mitarbeiter bis Mitternacht oder länger. Hier kommt dann meistens nichts von der Führungskraft, weil Ok. Falls der Mitarbeiter in der nächsten Woche aber eine halbe Stunde zu spät kommt, dann gibt es bereits eine Ansage. Das kann sich für den Mitarbeiter sehr negativ anfühlen, da er ja sein bestes gegeben hat.

Die andere Sache ist natürlich, wenn ein Mitarbeiter seine Aufgaben wirklich nicht kann. Dann macht es Sinn, ihn in eine andere Abteilung zu setzen, für die er/ sie besser geeignet ist. Oder eben schauen, ob es in anderen Firmen nicht bessere Positionen für diese Person gibt.

Der Beitrag beschreibt auf jeden Fall die wichtigsten Punkte, und werden von Führungskräften noch zu oft übersehen.

Anonymous User 12. Juli 2016

Nachdem Führungskräfte durch fachliche Leistungen nach oben gekommen sind, haben sie es plötzlich und folgenreich mit Menschen zu tun. Das primäre Ziel besteht nun in der Ausbildung sozialer Kompetenzen, die gleichgewichtig - sogar vorrangig - neben der Fachkompetenz stehen müssen. Die Bedeutung der sozialen Kompetenz ergibt sich daraus, dass bei gleicher Qualität und gleichen Preisen der Produkte der menschliche Faktor zum entscheidenden Moment im Wettbewerb wird. Somit muss es der Führungskraft gelingen, Motivationen von Mitarbeitern zu erkennen und zu heben. Auf jeden Fall gehören Humanität und Effektivität - also Menschlichkeit und Professionalität - zusammen. Deshalb wird es gerade auch für eine zweckrational ausgerichtete Führungskraft unerlässlich, ihren Führungsstil als eine sensible Gestaltung der menschlichen Beziehungsebene als Teil ihrer Professionalität u. Aufgabe zu begreifen. Das ist keine neue Erkenntnis. Das Problem liegt im Willen u. der mangelnden Ausbildung, diese Herausforderung annehmen zu wollen/können. Leider immer noch.

Anonymous User 11. Juli 2016

Zur Wertschätzung hätte ich noch:
wenn die Führungskraft zu viele Aufgaben zumutet oder zu viele "falsche", die nicht den Stärken des Mitarbeiters entsprechen, dann wird der Wert dieses Mitarbeiters nicht geschätzt, das Sinnerleben sinkt auch dann. Die fehlende Wertschätzung kann daran liegen, dass der Wert nicht eingeschätzt werden kann, oder dass der Mitarbeiter in ein Schema passen soll, egal wie seine Stärken sind.

Und noch eine Deadly Sin: Mangel an Kommunikation - meint nicht, der Chef soll viel senden, sondern seine Fähigkeit in einen Dialog zu gehen, der zuhören und die Bemühung zu verstehen einschließt.

Noch eine: Mangel an Verlässlichkeit - Zusagen verschleppen, nicht einhalten, widersprüchliche Aussagen (auch Teil der Kommunikation).

Authentizitäts-Dissonanz: die Führungskraft vertritt Firmenwerte und -ziele - allerdings nicht authentisch, sondern wie ein Automat, der Mensch ist nicht mehr fühlbar, der Mitarbeiter weiß nicht mehr, wen er eigentlich vor sich hat.

Mangel an Gleichgewicht im Geben und Nehmen. Mitarbeiter und Firma schließen einen Vertrag, in dem beide Parteien der anderen etwas geben. Schlägt dies um in immer weitere Forderungen der Firma / Führungskraft gegenüber dem Mitarbeiter bei gleichzeitiger Widerwilligkeit, die Firmenleistungen zu erhöhen (Flatrate-Prinzip), mindert dies die Motivation.

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