Interview :
Kundenbeschwerden bei Air Berlin: "Kampagne über Social Media reicht nicht"

Die Fluglinie Air Berlin hat mit einem großen Rückstau an Kundenbeschwerden und monatelangen Bearbeitungszeiten zu kämpfen. Sind die ergriffenen  Gegenmaßnahmen der richtigeAusweg? Und wie können Unternehmen solche Situationen vermeiden? W&V Online hat darüber mit Kundenservice-Experte Matthias Gouthier gesprochen.

Text: Frauke Schobelt

Die Fluglinie Air Berlin hat aktuell mit einem großen Rückstau an Kundenbeschwerden zu kämpfen. Rund 30.000 ungelöste Kundenanfragen sollen sich aufgetürmt haben, berichtete die "Welt". Um diesen Stau - einen sogenannten "Backlog" - abzubauen, greift die Airline inzwischen zu fast verzweifelten Mitteln. Sie bündelt Tausende Einzelbeschwerden mit ähnlichen Problemen und unterbreitet in Sammel-E-Mails den Kunden ein pauschales Entschädigungsangebot. Ist das der richtige Weg? Und wie können Unternehmen solche Situationen vermeiden? W&V Online hat darüber mit Matthias Gouthier gesprochen, Inhaber des Lehrstuhls für Dienstleistungsmarketing an der EBS Business School und Direktor des Centers for Service Excellence. 

Air Berlin hat rund 33 Millionen Passagiere im Jahr, wie problematisch sind da 30.000 aufgelaufene Kundenbeschwerden?

Das Ziel jedes Unternehmens ist es, möglichst wenig Unzufriedenheit zu schaffen. Doch kein Unternehmen kann verhindern, dass es zu Problemen kommt. Deshalb ist es weniger eine Frage der Quantität, sondern der Qualität. Das Problem von Air Berlin sind die langen Bearbeitungszeiten. Darüber regen sich die Kunden primär auf, etwa auf der Facebook-Seite der Airline. Manche drohen damit, wegen der langen Wartezeit vor Gericht zu ziehen. Dabei zeigen Studien: Um Beschwerdeführer zufrieden zu stellen, ist Schnelligkeit der zentrale Treiber.

Bei Air Berlin ist von bis zu acht Monaten Wartezeit die Rede. Was ist für Kunden zumutbar?

Das hängt natürlich von der Aufgabenstellung, der Komplexität und der Branche ab, ob es sich z.B. um B-to-B- oder um B-to-C-Märkte handelt. Wenn Maschinen oder eine Montagestraße in der Industrie stillstehen, muss schnellstmöglichst Abhilfe geschaffen werden. In diesem Fall ist ein 24-Stunden-Service mit Soforthilfe unabdingbar. Im B-to-C-Bereich gilt das Pareto-Prinzip: 80 Prozent aller Service-Anfragen können im First Level Support bearbeitet werden. 20 Prozent müssen in die Fachabteilungen gegeben werden. Zu beachten ist dabei auch, wie schwerwiegend das Problem ist und ob der Kunde unter Umständen droht, damit an die Presse zu gehen. Auch die Wertigkeit des Kunden und sein VIP-Status spielen da eine wichtige Rolle. Ein verloren gegangener Koffer sollte selbstredend schnell bearbeitet werden, andere Themen können mehr Zeit in Anspruch nehmen. Aber acht Monate sind definitiv zu lang. Hier helfen auch keine Zwischenbescheide mehr.

Was könnten die Ursachen sein für diesen enormen Rückstau?

Ich habe da keinen Einblick. Aber es scheint eine Kombination aus Problemen mit der Gepäckabfertigung und einer Reduktion des Service-Niveaus aus Kostenaspekten zu sein. Auf Youtube weist Benjamin Quaiser, Head of Customer Satisfaction bei Air Berlin, selbst darauf hin, dass es am Flughafen Berlin-Tegel mit der Gepäckabfertigung Probleme gibt. Tegel sei vollkommen überlastet, weil der neue Flughafen in Berlin noch immer nicht in Betrieb ist. Aber das ist ja nicht nur ein Problem von Air Berlin. Wenn es ein normales Aufkommen von Kundenbeschwerden gibt, lassen sich diese händeln. Wenn allerdings zusätzlich Buchungsfehler gehäuft vorkommen oder es massive Probleme mit der Gepäckabfertigung gibt, dann führt dies zu einem permanent zu hohen Beschwerdeaufkommen. Und dies führt dann zu einem derartigen Rückstau, der ressourcentechnisch nicht mehr gestemmt werden kann.

Kennen Sie weitere Beispiele?

Auch andere Firmen und Branchen kennen solche Probleme. Ich nenne das Beispiel eines Automobilherstellers, der vor Jahren - ohne das vorher im Pilotprojekt getestet zu haben - einen Beschwerde-Button auf seiner Homepage installiert hat. Danach ist das Beschwerdeaufkommen um rund 1000 Prozent gestiegen. Die Bearbeitungszeit, die normalerweise rund sieben Tage dauerte, stieg auf 21 Tage. Nach sechs Wochen wurde der Button wieder entfernt, was natürlich zu einer großen Kundenunzufriedenheit geführt hat. Der Gedanke dahinter war gut, der Kundenservice sollte verbessert werden. Aber so wurde ein weiterer Beschwerdekanal geöffnet, der es den Kunden sehr leicht machte, sich direkt an den Hersteller zu wenden. Dorthin wandten sich dann alle Autokunden, die bei ihrem Händler mit ihrer Beschwerde nicht weiter kamen. Wenn man also einen derartigen Service anbietet, dann muss man auch die entsprechenden Kapazitäten im Servicebereich vorhalten. Deshalb empfehle ich vorher einen Piloten aufzusetzen, um zu testen, ob zum Beispiel die Hotline den gestiegenen Anforderungen überhaupt gerecht werden kann.

Und offenbar hat Air Berlin diese Kapazitäten nicht. Außerdem plant das Unternehmen laut "Welt" das Outsourcing der Service-Tochter - mit niedrigeren Löhnen für Mitarbeiter.

Der Outsourcing-Ansatz ist nicht das eigentliche Kernproblem. Denn wenn ein Dienstleister den Kundenservice übernimmt, der professionalisiert und spezialisiert ist, kann das durchaus Sinn machen. Problematisch wird es, wenn dort weniger Personal mit schlechterer Qualifizierung zu Niedriglöhnen eingesetzt wird. Dann drohen Qualitätsdefizite. Das Service-Niveau sollte man aber auf hohem Niveau halten. Wenn durch das Outsourcing Kosten eingespart werden, könnte man diese in einen besseren Service-Level investieren. Viele Unternehmen sehen ein Customer Care Center jedoch nur als Kostenfaktor mit grundsätzlichem Einsparpotential. Man möchte deshalb möglichst wenige Kundenbeschwerden, da hiermit kein Geld verdient, sondern lediglich Geld verbrannt würde.

Um den großen Rückstau an Beschwerden abzubauen, hat Air Berlin Sammel-Mails verschickt mit pauschalen Entschädigungsangeboten. Was halten Sie von dieser Lösung?

Ich halte nicht viel von solchen Sammel-E-Mails. Das sollte wirklich die allerletzte Möglichkeit sein, um überhaupt zu reagieren. Gleichwohl ist es besser als überhaupt nicht zu reagieren. Die Reaktionen seitens der Kunden darauf sind unterschiedlich, wie man auf Vielflieger-Portalen lesen kann. Manche Kunden freuen sich, weil sie mehr Entschädigung erhalten als sie erwartet hatten. Andere ärgern sich über eine aus ihrer Sicht zu geringe Wiedergutmachung. Man muss bedenken: Kundenbeschwerden sind immer hochgradig emotional. Der Kunde möchte, dass sein individuelles Problem auch individuell gelöst wird. Es spricht nichts dagegen, wenn dabei Standards im Hintergrund zum Einsatz kommen oder auch bestimmte Textbausteine verwendet werden. Eine für den Kunden erkennbare Standardantwort führt jedoch meistens dazu, dass ein hoher Anteil der Kunden hochgradig verärgert ist. Vor allem, wenn ansonsten niemand erreichbar ist und man auch bei der Hotline keinen Ansprechpartner findet. Das kennt man ja von Telekommunikationsunternehmen - den Ärger über die endlosen Warteschleifen.

Auf Facebook reagiert Air Berlin und wendet sich direkt an die Kunden. Wie kann Social Media in solchen Fällen sinnvoll eingesetzt werden?

Es gibt Fälle, bei denen die Kommunikation über Social Media sehr helfen kann. Wenn beispielsweise bei der Lufthansa Piloten streiken, dann führt das zu einem kurzfristigen Anstieg der Kundenanfragen. Dann kann Social Media gut als Massenmedium eingesetzt werden, um die Kunden schnell zu informieren. Das entlastet dann auch die Call-Center, die nicht immer mit Maximalkapazität besetzt sind, weil das nicht rentabel ist. Und die Durchschnittskapazität stößt bei solchen kurzfristigen Massenanfragen schnell an ihre Grenzen. Bei Ereignissen wie Streiks oder Unwettern sollte man sich die Zuschaltung eines externen Dienstleisters überlegen und Social Media für die Information einsetzen. Das Problem von Air Berlin: Hier ist nicht nur Information gefragt, sondern eine Problemlösung. Das ist deutlich komplexer. Eine Kommunikationskampagne über Social Media reicht da nicht. Man muss zusätzlich entsprechende Kapazitäten im Service zur Verfügung stellen und an der Lösung des eigentlichen Problems arbeiten. Sehr wichtig sind Zwischenbescheide: Der Beschwerdeführer muss darüber informiert werden, wann er mit einer Lösung rechnen kann.

Wie lautet also Ihr Rat an Air Berlin, um den Rückstau abzuarbeiten?

Offenbar knüpft Air Berlin die Bearbeitung der Beschwerden an den Status der Kunden. Topbonus-Kunden, wie Platinum- und Gold-Kunden, werden bevorzugt bedient, denn diese Kunden sind wertvoller für das Unternehmen. Das ist eine Möglichkeit. Das Unternehmen sollte sich außerdem überlegen, einen externen Dienstleister ins Boot zu holen, der die Kunden telefonisch kontaktiert. Dies ist natürlich ein Kostenfaktor. Wenn man etwa 80 Cent pro Minute veranschlagt und davon ausgeht, dass ein Telefonat mindestens fünf Minuten dauert, kann man sich bei 30.000 Kundenanfragen ausrechnen, wie viel das kosten wird. Einen Teil des Mailverkehrs könnten ebenfalls externe Dienstleister übernehmen, allerdings sollte man vermeiden, standardisierte Mails zu versenden. Eine weitere Möglichkeit wären individualisierte Briefe, aber auch das treibt die Kosten in die Höhe. 

Doch wenn Air Berlin diese Kosten nicht aufbringen will oder kann?

Dann stellt sich die Frage, wie sich Air Berlin positionieren will. Bei Billig-Airlines akzeptieren die Kunden durchaus einen geringeren Service und längere Wartezeiten. Aber Air Berlin ist keine Billig-Airline wie Ryanair, sondern eher eine „Günstig-Airline“. Und dann geht das Preis-Leistungsverhältnis nicht auf. Das Unternehmen leistet sich ja sogar einen eigenen Head of Customer Satisfaction. Der erklärt auf Youtube, dass ein Großteil der Gäste "im Allgemeinen zufrieden" sei. Das klingt auf einer Skala von 1 bis 5 eher nach einer 3. Und welches Unternehmen will das schon?


Autor:

Frauke Schobelt, Ressortleiterin
Frauke Schobelt

ist Ressortleiterin im Online-Ressort und schreibt über alles Mögliche in den Kanälen Marketing und Agenturen. Sie hat ein Faible für Kampagnen, die „Kreation des Tages“ und die Nordsee. Und für den Kaffeeautomaten. Seit 2000 im Verlag W&V.