Transformationsexpertin Miriam Specht :
So bringt man die Startup-Kultur zurück in die Agentur

Miriam Specht ist Expertin für Transformationsprozesse und derzeit dabei, die Stuttgarter Agentur Full Moon komplett neu aufzustellen. Im W&V-Interview spricht sie über kreative Performance im Café, die unnütze Kontrollitis von Chefs und die Arbeitswelten von morgen.

Text: Conrad Breyer

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Miriam Specht glaubt nicht an Hierarchien: "Mitarbeiter brauchen mehr Autonomie", sagt die Beraterin.
Miriam Specht glaubt nicht an Hierarchien: "Mitarbeiter brauchen mehr Autonomie", sagt die Beraterin.

Fünfzehn Jahre Full Moon sind ein Anlass zum Feiern. Für Tim Höchel, der die Event-Agentur 2001 gründete, waren sie auch Anlass zum Nachdenken. Als er im vergangenen Jahr seine Rede für die Jubiläumsfeier vorbereitete, stellte er fest: Irgendwas fehlt. Was den Unternehmer einst antrieb, der Wunsch, frei zu arbeiten, für etwas zu brennen, ohne das Korsett einer Arbeitswelt mit Stechuhr – all das ist Full Moon über die Jahre verloren gegangen.

Mit einem neuen Agenturmodell will er sich jetzt all das zurückholen (mehr dazu im Kontakter Nr. 3/17 vom 9.2.) Dafür hat der Agenturchef Miriam Specht engagiert. Die Geschäftsführerin von Yellow Frog (Stuttgart) ist eine Expertin für Transformationsprozesse.

Zunächst haben alle 135 Agentur-Mitarbeiter an einer Umfrage teilgenommen. Mit 32 von ihnen hat Specht Einzelinterviews geführt. Es sind vor allem fünf Themen, die die Kollegen beschäftigen: autonomes Arbeiten ("Arbeitszeitmodelle"), mehr Zeit für Inspiration/Kreativität, eine begleitete Ausbildung, ein besseres Wissensmanagement ("Vernetzung") und agilere Tools.

Spechts Ziel ist es, Arbeitswelten zu schaffen, in denen alle Mitarbeiter selbstbestimmt agieren und frei entscheiden, damit sie ihr Potenzial voll entfalten können. W&V-Redakteur Conrad Breyer hat mit der Transformationsexpertin gesprochen.

Full Moon macht ernst mit der Revolution von unten. Gründer Tim Höchel stellt sein Agenturmodell komplett in Frage. Aus der Eventagentur will er wieder ein Start-up machen wie früher. Alle sollen sich als Teil einer Sache fühlen, frei arbeiten, selbstständig entscheiden. Die Gestaltung des Umbaus gibt er an die Mitarbeiter ab, die Sie begleiten. Wie revolutionär sind die Angestellten?

Die Leute hier arbeiten 60 Stunden pro Woche, das ist ein Hamsterrad. Da können Vorstellungen erst einmal nicht so revolutionär sein. Die Mitarbeiter bringen deshalb natürlich zunächst Punkte ein, die ihnen Entlastung bringen. Es ist wichtig, dass sie den Kopf frei bekommen. Erst wenn sie entlastet sind, können sie frei denken oder von mir aus: revolutionär.

Fünf Themen haben Sie nach einer Mitarbeiterbefragung definiert. Welche sind die wichtigsten?

Von den 135 Kollegen haben sich 50 bereit erklärt, in den Arbeitsgruppen mitzumachen. Besonders beliebt sind "Arbeitszeitmodelle", "Vernetzung" und "Ausbildung".

Da hakt es am meisten?

Wichtige Informationen sind noch zu sehr in den Köpfen, deswegen entwickeln wir vernetztere Quellen für Wissen und Austausch. Die neuen Arbeitszeitmodelle sollen vor allem mehr Räume für Kreativität ermöglichen.

Eine einzige Stunde pro Woche schaufeln sich die Mitarbeiter frei für diese Arbeitsgruppen. Mehr Zeit haben sie nicht. Reicht das?

Das klingt erstmal nicht so viel, wird aber der Tatsache gerecht, dass Menschen heute massiv eingespannt sind. Google stellt dafür einen ganzen Tag pro Woche zur Verfügung. Durch diesen Freiraum können Mitarbeiter ihr Unternehmen ständig weiterentwickeln. Die Full Mooner kommen hochmotiviert zu den Treffen, weil sie die Weichen für Veränderung selbst stellen können. Wir arbeiten seit drei Monaten am Umbau und gehen jetzt schon mit ersten Ergebnissen in die Testphase. Konkret bei den Arbeitszeitmodellen.

Kommt dann jetzt bald niemand mehr ins Büro?

Im Gegenteil. Die Menschen bei Full Moon wollen gar nicht die ganze Zeit im Home Office sitzen. "Wir verwahrlosen ja", sagen sie (lacht). Im Ernst. Wir sind das seit Jahrzehnten so gewohnt, dass unser Leben in vorgegebenen Zeitabschnitten verläuft. Da kann man nicht einfach mal so den Hebel umlegen. Deshalb probieren wir aus, wie das funktioniert, wenn wir immer mehr in Aufgaben denken und immer weniger in Zeitabschnitten. Und wollen die Leute auch mal ins Café schicken. Sie sollen tagsüber zum Friseur gehen, morgens zuhause bleiben, wenn sie sich unproduktiv fühlen etc. Das muss regelrecht geübt werden. Grundsätzlich aber gilt: Die Menschen wollen mitgestalten. Deshalb war allen Verantwortlichen auch wichtig, dass bei Full Moon die Mitarbeiter den Reformprozess selbst übernehmen.

Und wenn's schief geht?

Was soll schief gehen? Wir verfolgen ja einen explorativen Ansatz und lernen auf dem Weg. Da jede Veränderung nicht gleich umgesetzt, sondern erst in verschiedenen Teams intensiv getestet wird, möchten wir die meisten Fehler vor einem Roll Out machen. Und wenn später doch etwas schief geht, bin ich sicher, dass wir dafür gute Lösungen finden.

Die Geschäftsführung schaut einfach zu?

Sie lassen sich auf das Explorative ein, ja. Und geben dem Ganzen Zeit. Das darf nicht alles schnell, schnell gehen müssen und wird sich auch nicht gleich auszahlen. Und generell ist das Ziel, mehr Potenzial frei zu setzen. Die Mitarbeiter übernehmen durch die größere Autonomie immer mehr Verantwortung. Und Führungskräfte bekommen in diesem Prozess wieder Raum für ihre ureigenen Themen: das Business zu pushen.

Entscheider müssen abgeben. Das fällt nicht leicht, oder?

Im Gegenteil. Das Verlassen gewohnter Abläufe widerspricht zwar erst einmal unserem Naturell. So empfindet eine Führungskraft heute bereits Sicherheit, wenn ein Mitarbeiter den ganzen Tag vor dem Rechner sitzt. Er hat dann zumindest das Gefühl, die Produktivität im Griff zu haben. Aber das ist natürlich Quatsch. Deshalb braucht es für die Veränderung nicht nur Parolen von wegen "Lass mal los", sondern gute neue Modelle. Mir fällt da Googles Prozessmanagementtool OKR ein, wo beides enthalten ist: Führung und maximale Autonomie für den Mitarbeiter. Wenn gemeinsam das Zielbild entwickelt wurde, haben sie Dreimonatssprints, um ihre Ziele zu erreichen. In der Zeit dazwischen können die Mitarbeiter tun und lassen, was sie für richtig halten, und die Manager sind trotzdem eingebunden, weil sie die Zielsetzung mitgestaltet haben. Das Gute ist: Wenn neue Freiräume für die Entscheider entstehen, dann können diese noch mehr für die proaktive Gestaltung der Zukunft und für die Digitalisierung der Business-Modelle genutzt werden. Deshalb: Wir brauchen auf dem Weg in das Neue gute Modelle für alle Beteiligten. Wenn der Prozess boykottiert wird, scheitert die ganze Neuaufstellung.

Wird es nicht auch immer Mitarbeiter geben, die das System ausnutzen und gar nichts mehr arbeiten, wenn sie zum Beispiel einfach zuhause bleiben?

Ich glaube nicht dran. Ich kenne keine faulen Menschen. Nicht hier, wo sich die Leute bei einer 60- bis 70-Stundenwoche überproportional einbringen. Und wenn es so ist, muss ich mich doch als Arbeitgeber fragen, warum ich es nicht schaffe, Leute mit Antrieb zu finden und an mich zu binden.

Agenturen sind in erster Linie Dienstleister ihrer Kunden. Wie finden die es, wenn sie den Kundenberater anrufen und im Café erreichen?

Meine Kunden erreichen mich auch oft im Café oder mit meinem Sohn, der im Hintergrund quäkt. Das ist kein Problem, solange man für Kompetenz steht.

Sie wollen den Mitarbeitern aber auch Musezeiten schaffen für Inspirationsphasen. Das kann ein Film sein, der nachmittags im Kino läuft. Ist das nicht unnötiger Luxus?

Wie gesagt: Google baut seinen Geschäftserfolg darauf auf, dass die Mitarbeiter einen Tag pro Woche haben, um sich Gedanken über die Zukunft ihres Arbeitgebers zu machen. Dazu gehört sicher auch mal ein Kinofilm, der inspiriert, aber nicht nur. Mitarbeiter sind mit Kunden, Wettbewerbern und mit der Welt vernetzt. Es ist aus meiner Sicht sogar fahrlässig, wenn wir ihr Wissen nicht einbinden, um das Unternehmen weiter zu entwickeln. Silicon Valley hat das erkannt. In Deutschland fehlt uns hierfür noch oft die Überzeugung – und die Strukturen.

Haben Sie ein Beispiel?

Ich habe in meinen Projekten mit schwäbischen Ingenieuren gearbeitet. Unglaublich, welche Ideen die hatten, einfach weil sie jeden Tag gesehen haben, mit welchen Herausforderungen ihre Kunden kämpfen. Aber in ihren Unternehmen ist kein Raum dafür, neben den Standardlösungen Neues zu entwickeln und auszuprobieren. Die Schwaben sagen gerne, dass Mitarbeiter einfach ihre Aufgaben machen sollen. Das ist für mich das Synonym für Fließbandlogik. Und es fehlen die State-of-the-Art-Technologien in den Unternehmen, die Vernetzung hinkt gewaltig. 

Liegt das an der Mentalität?

Darüber habe ich mir schon viele Gedanken gemacht. Ich glaube, unsere Arbeitsmoral gründet stark darauf, dass man viel und schwer arbeitet. Arbeitsweisen und Technologien, die Dinge erleichtern, womöglich noch Spaß machen – das bringt Unruhe in diese Überzeugung.

Sind die jungen Leute anders?

Definitiv. Überhaupt finde ich, dass wir das meiste von den Jungen abschauen können. Sie leben bereits die Vernetzung, haben die großen Trends wie Globalisierung und Digitalisierung in ihr Leben integriert. Leider gilt in unseren Unternehmen immer noch die Regel, dass sie sich den bestehenden Strukturen anpassen müssen, nicht umgekehrt. Das zerstört den ganzen Elan und nimmt uns auch die Möglichkeit, von ihnen mehr über die Kunden der Zukunft zu lernen.

Gefährden wir so unsere Zukunft?

Das ist so. Studien haben gezeigt, dass die meisten Leute ihr Potenzial gar nicht ausschöpfen können, weil sie in starren Strukturen arbeiten. Das ist ein klarer Wettbewerbsnachteil.

Interview: Conrad Breyer


Autor:

Conrad Breyer, W&V
Conrad Breyer

kam über Umwege ins Agenturressort der W&V, das er heute leitet. Als Allrounder sollte er einst einfach nur aushelfen, blieb dann aber. Er liebt alles, was Struktur hat in der Agenturwelt und Werbern unter den Nägeln brennt. Angefangen hat das alles mit einem Praktikum bei Media & Marketing, lange her. Privat engagiert er sich für LSBTI-Rechte, insbesondere in der Ukraine.



2 Kommentare

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Anonymous User 9. Februar 2017

Führung und maximale Autonomie der Mitarbeiter. Eine Agentur auf dem richtigen Weg. Führung 4.0 heißt eben auch Fehler zulassen und lernen. Am Ende entsteht eine Baupause für die Kunden der Agentur. Weiter so!

Anonymous User 9. Februar 2017

Ich frage mich wieso es (bis jetzt) 5 Negativ-Wertungen gibt, ohne konstruktiv Kritik zu äußern. Da bin ich ja schon fast geneigt zu vermuten, hier waren "gestandene" Geschäftsführer am Werk. :D

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