Gut fürs Gemüt und fürs Image

Schließlich ist die Arbeit im Homeoffice, so zeigte manche Studie, für viele Arbeitnehmer mit weniger Stress, mehr Produktivität, höherer Konzentration verbunden. Auch für Unternehmen bieten sich Vorteile, von der Kostenersparnis bis zu den erweiterten Möglichkeiten des Recruitings.

Vor allem aber steckt im Arbeitsmodell der Zukunft eine Menge Potenzial fürs Unternehmensimage, denn ein Hybridmodell aus Präsenz- und Telearbeit wirkt zukunftsorientiert und hochverständig: Wir haben die Zeichen erkannt, wir setzen auf Fortschritt, wir vereinen das Beste beider Welten für eine Ära des Neuen Arbeitens. Gerade dem deutschen Mittelstand, der oft genug in der Provinz ansässig ist und dessen Belegschaft, wenn sie denn gewonnen wurde, aufwändig aus der nächsten Metropole pendelt, bieten sich auch Vorteile im Sinne der Nachhaltigkeit: Telearbeit als Teil der Corporate-Social-Responsibility-Strategie.

Auch Remote Work macht Arbeit

Wirklich erfolgreich können diese Modelle jedoch nur dann werden, wenn sich Unternehmen bewusst machen, dass es keine Veränderung ohne Aufwand gibt. Auch Pinterest wird Teile der millionenschwere Ersparnis reinvestieren müssen, um Remote- und Hybridmodelle langfristig tragfähig zu machen. New Work, die Zukunft der Arbeit und eine remotefähige Unternehmenskultur lassen sich nicht über Nacht als Update einspielen.

Selbst digital versierte und für Remote-Arbeit schon vor Corona offene Unternehmen stellen dieser Tage fest, dass die technologische Umstellung auf Kollaborations-Tools, VPN-Verbindungen und regelmäßige Videomeetings nur die ersten Schritte waren. Die tatsächliche, langfristig beständige Verbindung zwischen Teams und einzelnen Mitarbeitern erfordert aktives Bemühen und neue Prozesse. Vor allem aber gilt es, die Umstände richtig einzuschätzen: Wir befinden uns noch immer in einer globalen Krise und die aktuelle Situation ist weder im Positiven noch im Negativen repräsentativ. In manchen Unternehmen ist aktuell gar keine Präsenzarbeit möglich und alle sind schlicht gezwungen, remote zu arbeiten.

Individuelle Silobildung als Remote-Risiko

Die einfachste und oft am wenigsten durchdachte Form des Hybrid-Modells, der wir heute vielerorts begegnen, setzt das Büro noch immer an die erste Stelle. Hier können sich einzelne Teile der Belegschaft für Remote-Perioden entscheiden, doch für die Integration der Arbeitsprozesse und -ergebnisse sind die Teams dann selbst verantwortlich. Dass die Gemeinschaftswirkung kultureller Ereignisse – das gemeinsame Anstoßen auf einen Geschäftserfolg, das spendierte Eis an einem heißen Sommertag, das Spontanmeeting an der Kaffeemaschine – die remote arbeitenden Kollegen kaum erreicht, gerät schnell aus dem Blickfeld.

Auch in hybriden Arbeitsmeetings überträgt sich die Dynamik nicht ohne weiteres auf die zugeschalteten Teilnehmer. Ein paar gute Videosysteme und generelle Freizügigkeit in Bezug aufs Homeoffice machen noch kein integriertes Team. Hier hilft nur eine radikale Remote-First-Herangehensweise: Technologisch wie formal, in Ausrüstung, Meetingregeln und Moderation, muss der Alltag auf die nicht vor Ort Arbeitenden optimiert werden. Diese Radikalität ist deshalb nötig, weil die informellen Vor-Ort-Prozesse zu jeder Zeit und mit großer Kraft wirken. Das ist keine neue Beobachtung: Silobildung zwischen Teams ist ein Problem, das bewusstes Gegensteuern erfordert. Dies gilt erst recht, wenn Remote-Strukturen jeden Einzelnen zum Silo machen können.

Remote Work lebt von verbindenden Formaten und Strukturen

Diese Dynamik erfordert ein bewusstes Gegensteuern über regelmäßige Appelle und schnell vergessene Regelwerke hinaus. Zu den denkbaren Formaten gehören etwa regelmäßige digitale Team-Check-ins, die im kleinen Teamkreis das spontane Stand-up oder das Gespräch an der Kaffeemaschine emulieren. In Hybrid-Lösungen sind informelle Verbindungen fast wichtiger als Meetings mit Projektfokus, an deren Stelle verstärkt asynchrone Kooperation tritt.

Regelmäßige physische Treffen, wohldosiert und gut geplant, schaffen echte Verbindungen zwischen Menschen, die sich in Videokonferenzen nie direkt in die Augen schauen können. Alltägliche Gesten wie das verlässliche Feedback auch auf scheinbar nebensächliche Fragen und Kommentare in den digitalen Kanälen helfen, die Verbindung zwischen den Menschen konstant zu halten. Strukturell gilt es vor allem, Unterschiede auszugleichen.

Remotefähige Führungskräfte müssen introvertierten Daheimbleibern die gleiche Sichtbarkeit und Relevanz ermöglichen wie den lautstarken Vor-Ort-Präsenzen. Eine schnelle und engagierte IT muss den technischen Laien die gleiche Teilhabe ermöglichen wie den souveränen Powerusern. Schließlich gilt wie so oft: Kein Change ohne Change Management. Wer klare Remote-Verantwortliche benennt, sie handlungs- und durchsetzungsfähig macht und ein transparentes Reporting aufsetzt, erkennt Chancen und Risiken früh und kann entsprechend reagieren.

Die Zukunft ist leider auch diesmal kein Automatismus

Die Corona-Krise hat viele zuvor eher behäbig laufende Veränderungsprozesse beschleunigt. Das, was seit Jahren als "Zukunft der Arbeit" skizziert und debattiert wird, ist plötzlich greifbare Gegenwart geworden, sogar in Dollar übersetzbar. Doch wie so viele Veränderungen der letzten Jahre ist Remote Work kein Selbstläufer, kein futuristisches Update des Status Quo. Die Vorteile liegen auf der Hand, doch wer sie realisieren will, muss die Nachteile und Herausforderungen verstehen und ihnen aktiv begegnen.

Wandel braucht Begleitung und Moderation, braucht Prozesse, Steuerung, Ausdauer und ein aktives Vorleben. Remote für alle, während die Geschäftsführung im Hauptquartier die Stellung hält? Das kann nur scheitern. Welches Modell in welcher Ausprägung für welches Unternehmen Sinn ergibt, ist stark kontextabhängig und will entsprechend gut überlegt sein und nicht nach Laune dem neuesten Trend folgend entschieden werden. Der Wille und die Möglichkeiten für eine neue Gegenwart der Arbeit sind da. Die Gelegenheit, die immer gleichen Fehler einmal nicht zu wiederholen, war selten günstiger.


Zum Autor: Max Orgeldinger, Managing Director TLGG Consulting, ist einer der Gründungsköpfe von TLGG Consulting, der Consulting-Schwester der Digitalagentur TLGG. Unter der Führung von Laura Alajmo und Max Orgeldinger in Berlin sowie Katrin Zimmermann in New York bietet TLGG Consulting seinen Kunden Organisations-, Geschäftsmodellentwicklung, Change Management, Pilotierung und Plattformdesign. Darauf vertrauen Unternehmen und Institutionen wie MSD, Aurelis, die Deutsche Bahn, die Lufthansa, Schmitz Cargobull, Dena und führende Automotive-Unternehmen weltweit.



Autor: W&V Leserautor

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