Weiterbildung :
Warum Fortbildungen rausgeschmissenes Geld sind

Schulungen verschlingen viel Geld - und bringen wenig. Das meiste lernen wir im Austausch mit Kollegen. Wie Unternehmen darauf reagieren sollten, erklärt Bildungsexperte Charles Jennings.

Text: Annette Mattgey

Früher hatte Charles Jennings den schönen Titel "Chief Learning Officer", als er für die Nachrichtenagentur Reuters gearbeitet hat. Heute ist er einer der Leiter des britischen 70:20:10-Instituts. "Qualifikationen allein bringen weder Höchstleistung noch Kreativität hervor", ist Jennings überzeugt. Im Gespräch mit der Journalistin Kirsten Seegmüller spricht er übers Vokabeln pauken, über E-Learning und was für die Wissenskultur in Unternehmen unabdingbar ist.

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Herr Jennings, was steckt hinter Ihrem 70:20:10-Konzept?

Die Zahlen stehen für drei unterschiedliche Lernformen, die sich aber oft überlappen: Die '70' steht für Lernen durch Arbeit – das beinhaltet Erfahrungen, Praxis und Reflexion. Die '20' steht für Lernen von und mit anderen – etwa Kollegen, Vorgesetzten, Leistungsträgern, Mitgliedern von Communities oder dem Partner und Kindern. Die '10' ist das formelle Lernen, dazu gehören unter anderem Kurse, E-Learning und Bücher.

Warum glauben Sie, dass informelles Lernen wichtiger ist als formelles Lernen?

Es ist erwiesen, dass wir mehr aus unserer eigenen Arbeit und von Arbeitskollegen lernen als von formellen Schulungen. Professor Andries de Grip beispielsweise veröffentlichte einen Report zur "Bedeutung von informellem Lernen am Arbeitsplatz". Er geht davon aus, dass 98 Prozent der Zeit, die wir auf das Lernen verwenden, informell ist. Und je näher das Lernen am Einsatzort stattfindet, desto effektiver ist es.

Welche Themen eignen sich für informelles beziehungsweise formelles Lernen?

Ich habe bisher noch kein einziges Thema gefunden, das sich nicht dafür eignet. Wenn man beispielsweise herausragende Musiker, Designer oder Architekten betrachtet, haben fast alle mit formellem Lernen begonnen. Aber Qualifikationen allein bringen weder Höchstleistung noch Kreativität hervor. In meiner Zeit als Chief Learning Officer bei der Nachrichtenagentur Reuters habe ich nicht einen einzigen Kandidaten nur aufgrund seiner Qualifikationen eingestellt.

Lernen wir in einer ruhigen Umgebung nicht besser, wenn wir uns auf formelles Material konzentrieren und es Schritt für Schritt durcharbeiten können?

Ja, manchmal schon. Wenn wir Zeit haben, uns ohne Ablenkung auf neue Ideen und Informationen zu konzentrieren, ist das hilfreich. Aber in der Medizin beispielsweise haben Studien gezeigt, dass längere Erfahrung und Praxis zu weniger Komplikationen führt. Lernen im täglichen Arbeitsablauf hat einen sehr großen Effekt.

Aber wer eine Fremdsprache lernen will, kommt um ein strukturiertes Grammatik- und Vokabeltraining nicht herum, oder?

Wenn man mit einer neuen Fremdsprache beginnt, ist es natürlich wichtig, Grammatikstrukturen zu verstehen und eine gewisse Anzahl an Vokabeln zu kennen. Aber ein bestandener Test macht noch keinen guten Linguisten. Wir sollten das Speichern im Kurzzeitgedächtnis nicht mit Lernen verwechseln. Um ihre Prüfungen zu bestehen und ihren Uni-Abschluss zu bekommen, stopfen sich Sprachstudenten das Gehirn mit Informationen voll. Aber was bleibt nach drei oder sechs Monaten übrig? Ohne regelmäßige Praxis und Anwendung vergisst man das meiste, das man ‚gelernt‘ hat, wieder.

Welche Lernkonzepte treffen Sie in den Unternehmen an?

Viele Unternehmen gehen das Thema Weiterbildung mit einer – wie ich es nenne – kurszentrierten Mentalität an, wo alles in Kurse, Programme und Curricula gepackt wird. Auf informelles Lernen wird kaum Wert gelegt. Personalverantwortliche sehen ihre Aufgabe vor allem darin, Content und Kurse zu planen, zu entwickeln und zu verteilen. Aber wir wissen, dass Höchstleistung nicht nur von formalem Wissen und Fertigkeiten abhängt, sondern auch vom richtigen Arbeitsumfeld und den richtigen Arbeitsinstrumenten. Manche Unternehmen schaffen den Einstieg in die Wissensära, doch die meisten E-Learning-Angebote sind noch viel zu contentlastig. Sogar das Micro-Learning und die Learning Nuggets, die sogenannten Wissensbissen, stellen den Content in den Mittelpunkt und basieren auf Informationen und 'Wissenstransfer'.

Was haben Sie gegen den Begriff 'Wissenstransfer'?

Wir können nicht wirklich Wissen transferieren. Man kann anderen helfen, ihr eigenes Wissen aufzubauen, aber es ist kein Eimer, den man weiterreicht. Das Wissen von Leistungsträgern ist größtenteils implizit. Es kann demnach nicht 'erfasst und verpackt' werden. Diese Menschen treffen ständig Entscheidungen innerhalb eines stetig wechselnden Umfelds. Wir müssen unser Denken und Handeln weniger dem Wissenstransfer widmen als vielmehr der Unterstützung von Mitarbeitern in ihren täglichen Arbeitsabläufen. Das bedeutet eine Verlagerung von "course to ressource".

Was heißt das für unsere Arbeitsplätze?

Man braucht nicht unbedingt eine physikalische Veränderung von Gebäuden und Arbeitsplätzen. Man muss stattdessen an der Lernkultur der Organisation arbeiten. Ein Beispiel ist das Lernen aus Irrtümern und Fehlern. Die Luftfahrt beispielsweise ist deutlich sicherer als die Medizin, denn sie pflegen eine Kultur, aus Fehlern zu lernen. Wenn Piloten einen Fehler machen, berichten sie darüber, denn sie sind gesetzlich vor Entlassung geschützt. Die Fluglinien teilen ihre Reports und Erkenntnisse mit anderen, sodass jeder davon profitieren kann.

Mit welchen Ideen lässt sich das Lernen in den täglichen Arbeitsablauf integrieren?

Indem man beispielsweise die Mitarbeiter identifiziert, die verstanden haben, was sie tun, und ihre Aufgabe deshalb besonders gut erfüllen. Dann sollte man Hilfsprogramme einrichten, damit andere eine ebenso gute Leistung erbringen, sogenannte Performance Support Tools. Ich habe schon Situationen erlebt, in denen Mitarbeiter trotz eines 12-Wochen-Trainings ihre Arbeit nicht erledigen konnten. Sie brauchten mindestens ein weiteres Jahr, um das Leistungsniveau zu erreichen. Als wir einen bildschirmbasierten Performance Support einführten, steigerte sich ihre Leistung sofort um 20 Prozent.

Wo sehen Sie noch Nachholbedarf in den Personalabteilungen?

Leider verstehen viele HR-Experten nicht, wie Lernen und Leistung funktionieren. Das gehört nicht zu ihren Kernkompetenzen. Wie vielen Managern fällt es ihnen oft schwer, zwischen 'lernen' und 'schulen' zu unterscheiden – sie betrachten 'lernen' als etwas, das im Klassenzimmer stattfindet. HR-Manager sind oft blind, wenn es um die Möglichkeiten, wie Mitarbeiter am Arbeitsplatz lernen und sich weiterentwickeln können, geht.

Konzerne und manche KMU sagen, sie könnten es sich finanziell nicht leisten, Lernen am Arbeitsplatz anzubieten. Was sagen Sie ihnen?

Sie können es sich nicht leisten, es NICHT zu tun. Es wird extrem viel Geld für formelle Trainings wie etwa Managementschulungen verschwendet. McKinsey hat herausgefunden, dass die meisten Führungskräftetrainings nicht funktionieren, weil der Kontext fehlt. Und solche Programme sind teuer. Unter den mehr als 200 Organisationen, die ich bisher betreut habe, ist nicht eine einzige, bei der die Einführung der 70:20:10-Methode zu Mehrkosten geführt hat.

Können dabei auch soziale Netzwerke eine Rolle spielen?

Ja, soziale Netzwerke sind sehr wichtig – vor allem für Wissensarbeiter. Je besser Menschen vernetzt sind, desto mehr Leistung können sie erbringen. Wir lernen ständig von anderen in unserer täglichen Arbeit. Studien haben ergeben, dass, gemessen an ihrer Leistung, die oberen 20 Prozent der Manager tendenziell stärkere und vielseitigere Netzwerke betreiben als ihre weniger leistungsfähigen Kollegen.

Am 30. Januar tritt Charles Jennings auf der Learntec in Karlsruhe auf. Das Thema seiner Keynote: "Exploiting Learning in the Workplace: informal learning and the 70:20:10 model". Dort werden mehr als 7.500 Besucher und über 280 Aussteller erwartet. Der parallel stattfindende Kongress widmet sich dem Thema "Bildung als Motor der Digitalisierung". Behandelt werden Themen wie selbstorganisiertes und informelles Lernen, VR- und 3D-Lernwelten, Digital Leadership, Modern Learning, Big Data, Learning Analytics und Adaptive Learning sowie Performance Support.


Autor:

Annette Mattgey, Redakteurin
Annette Mattgey

Seit 2000 im Verlag, ist Annette Mattgey (fast) nichts fremd aus der Marketing- und Online-Ecke. Für Markengeschichten, Kampagnen und Karriere-Themen hat sie ein besonderes Faible. Aus Bayern, obwohl sie "e bisi anners babbelt".