Markus Böhler von Hartliebpartner :
Wie ein Headhunter die Digitalisierung der Medienbranche erlebt

Wenn klassische Medienhäuser auf digitale Quereinsteiger treffen, prallen oft Welten aufeinander. Der Münchner Headhunter Markus Böhler bringt beide Seiten zusammen. Ein Interview über den konstruktiven Clash of Cultures.

Text: Lisa Priller-Gebhardt

Markus Böhler ist Managing Partner bei Hartliebpartner  in München.
Markus Böhler ist Managing Partner bei Hartliebpartner in München.

Markus Böhler war fast neun Jahre lang Manager bei Gruner + Jahr, ehe er in die Personalberatung wechselte. Er wurde Partner bei Schickler und stieg 2015 bei Hartliebpartner ein, wo er als Managing Partner den Standort München leitet. Seine Beratungsfirma vermittelt Führungskräfte für die Medien- und Digitalbranche ab etwa 120.000 Euro Jahresgehalt. Das Gespräch mit Markus Böhler führte W&V-Autorin Lisa Priller-Gebhardt.

Herr Böhler, was sind die wichtigsten Fertigkeiten, die der Medienmanager von heute mitbringen muss?

Der Medienmanager von heute muss ein gutes Gefühl für seine Marken und deren Inszenierung über die inzwischen doch recht vielen Kanäle ­hinweg haben; nur dann kann er sie auch kapitalisieren. Die Art und Weise, wie Marken inszeniert werden, wird mehr und mehr durch technologische Entwicklungen und den sich daraus ergebenden Anwendungsmöglichkeiten bestimmt. Daher ist zunehmend IT-Know how gefragt. Im Bereich Fachinformation beispielsweise werden  Arbeitsplatzlösungen entwickelt, bei denen die Grenzen zur IT fließend sind. Gerade dort sind gute Leute stark umkämpft. Denen muss man erst mal klar machen, warum sie auf Medienseite wechseln sollen.

Können Medienunternehmen bei der Suche nach Digitalexperten mit US-Konzernen als Arbeitgeber überhaupt konkurrieren?

Natürlich haben Amazon, Facebook, Google und andere erstmal klangvolle Namen, die viele gerne in ihrem Lebenslauf stehen hätten. Man muss sich jedoch genau anschauen, welche Gestaltungs- und Entscheidungsfreiheiten mit der jeweiligen Position verbunden sind und wie der Arbeitgeber kulturell tickt. Da können durchaus tolle Jobs dabei sein. Ich kenne aber auch Arbeitgeber, bei denen sich Manager plötzlich als quartalsgetriebene Außendienstler mit immensem Reportingwahn wiederfinden. Stundenlange Telkos über mehrere Zeitzonen , kurzfristige Strategieänderungen und wenig Entscheidungsfreiheiten können schon zermürben.

Und trotzdem wollen genau da viele hin. Vor allem Amazon hat im letzten Jahr viele Manager aus den klassischen Medien abgeworben.

Ja, das stimmt schon. Ich höre tatsächlich immer wieder aus meinem Medien-Netzwerk: "Wenn Du mal einen interessanten Job bei Amazon, Google und Co. hast, dann denk bitte am mich". Ich höre aber auch nach einiger Zeit: "Das war eine tolle Erfahrung, aber wenn du wieder was Spannendes in den Medien hast, dann denk an mich".  

Bei guten Leuten mit Digital-Background gelten Verlage aber nicht unbedingt als erste Wahl. Warum?

Das würde ich nicht pauschalisieren. Es hängt stark davon ab, ob es in einem Verlag eine klare digitale Strategie gibt, die auch funktioniert. Weiter ist entscheidend,  ob die Handelnden Gestaltungsspielraum haben und ob im Unternehmen der Wille zur Transformation spürbar ist. Generell arbeiten Menschen gerne in den Medien, sie möchten aber nicht das Gefühl haben, auf der Titanic anzuheuern.

Woran hakt es dann?

Es liegt eben auch daran, wie sich Medien als Arbeitgeber Externen gegenüber präsentieren. Ich kenne viele Medienanbieter, die sehr glaubwürdig darstellen, wie ernst sie es mit der Transformation meinen, deren Entscheider einen klasse Auftritt im Vermittlungsprozess hinlegen und die genau wissen, wie man digitale Talente für sich gewinnt. Aber leider erlebe ich auch das Gegenteil und Kandidaten winken nach einem ersten Gespräch ab.

Klassische Medien und Digitalexperten – das ist selten eine harmonische Beziehung. Woran liegt das?

Medienunternehmen waren es über viele Jahre nicht gewohnt, Quereinsteiger zu integrieren. Da hieß es dann: Jetzt brauchen wir einen, der uns das Internet macht. Aber leider oft nach dem Motto: Wasch mich, aber mach mich nicht nass. Der oder die Neue begann etwas zu ändern und – schwupp – gingen nach der Anfangseuphorie der Widerstand und die Bypass-Kommunikation los. Das heißt, es wurde an dem Digitalo vorbei zum Chef kommuniziert, der knickte ein, und der Neue war isoliert und draußen. Mancher, der als Tiger losgesprungen war, endet als Bettvorleger. Gott sei Dank hat sich hier in den letzten Jahren viel geändert. Dafür erleben wir gerade ein Déja-vu in Branchen, die erst beginnen, sich zu digitalisieren. Ich kann mich da nur wiederholen: Das On-boarding und die Integration von digitalen Quereinsteigern ist das A und O. Es gibt in der digitalen Transformation klare Sollbruchstellen. Die muss die oberste Spitze kennen und Voraussetzungen schaffen, damit der oder die "Neue" überhaupt erfolgswirksam werden kann.

Sie als Headhunter müssen es wissen: Welche Gattung ist im Bereich Digitale Transformation am weitesten?

Zunächst einmal: Das ist nicht von der Gattung abhängig. Es gibt tatsächlich große Unterschiede innerhalb der einzelnen Bereiche und ist meist abhängig davon, ob der Content ein Must-have ist und deshalb bepreist werden kann oder ob er zumindest aus Sicht der Werbeindustrie zu nennenswerter Reichweite sowie zu Daten über die Zielgruppe führt. Gerade Fachverlage sind da inzwischen recht weit. Berufsgruppen wie Anwälte, Ärzte oder Ingenieure brauchen Content zur Ausübung ihres Berufs. Da herrscht eine andere Preistoleranz. Das Digital-Abo oder die Lizenz für eine Datenbank laufen ohnehin über Kostenstelle und müssen nicht privat bezahlt werden, was hilfreich ist. Inzwischen werden auch zusätzlich Software-Tools angeboten, mit denen Content gleich weiterverarbeitet werden kann.  Die Lernkurve ist natürlich nicht überall gleich weit vorangeschritten. Das liegt zuweilen auch daran, in welchen Gesellschafterhänden ein Unternehmen liegt.

Die Führungsetagen von Verlagen und Sendern sind immer noch stark männlich dominiert. Woran liegt das?

In meinen Briefings, also wenn wir mit den Arbeitgebern den Suchprozess aufsetzen, höre ich in der Regel, sie könnten sich auch sehr gut eine Frau auf der Position vorstellen. Es gibt ja inzwischen überall prominente Beispiele. Doch wenn wir den Markt scannen und unsere Kandidatenlisten bauen, gerät die Männerquote noch oft recht hoch. Aber ich bin mir sicher, das wird sich in den nächsten Jahren von alleine verbessern, auch ohne Mindestquote. Generell gilt: An der Spitze sollten die Besten stehen, unabhängig vom Geschlecht.

Der jüngeren Manager-Generation ist das Privatleben mindestens so wichtig wie das Arbeitsleben. Das dürfte Headhunter vor neue Herausforderungen stellen…

Richtig ist, dass immer mehr Manager nicht alleine auf ein großes Gehalt oder ein mächtiges Türschild als Wechselanreiz reagieren. Wobei ich lieber von Qualität und Sinn der Arbeit als von Privatleben sprechen würde. Das sind Menschen, die sich im Leben einfach breiter aufstellen wollen. Ich persönlich finde, wir bräuchten mehr solche Leute in Toppositionen, sie sind thematisch breiter anspielbar, für alle interessanter, haben mehr Bodenhaftung und werden somit seltener Opfer von Dauerstress und Burn-Out. Aber klar: Spitzenjobs verlangen auch Spitzenopfer.

Ein Spitzenopfer, das nicht alle Spitzenmanager bringen wollen, ist der Umzug in die andere Stadt. Sie pendeln lieber. Wie kommt das bei den Unternehmen an?

Das Thema Umzug ist immer heikel. Arbeitgeber sehen Ihre Manager gerne mit Sack und Pack bei sich, gerade im Mittelstand, das signalisiert Commitment und bedeutet sichtbare Präsenz. Nun sitzen aber nicht alle Medienunternehmen im begehrten Berlin, München oder Hamburg, sondern auch in der ostwestfälischen Tiefebene, auf der schwäbischen Alb oder weit im Osten, wo Führungspositionen nicht allein aus dem Umkreis besetzt werden können. Wenn der Kandidat dann sagt, er möchte pendeln, reagieren Unternehmen oft zögerlich. Natürlich bedeutet Pendeln für alle eine Belastung. Aber der Pendelwunsch sollte gerade bei Topkandidaten nicht zum Showstopper werden. In Zeiten, wo mithilfe diverser Gadgets immer und überall gearbeitet und kommuniziert werden kann, ist es nicht zwingend notwendig, fünf Tage physisch im Büro zu stehen.

Sie haben vermutlich allerhand harte Nüsse zu knacken. Was sind Ihre schwierigsten Fälle?

Naja, es ist ein bisschen wie im Privatleben auch: Schwierig wird es immer dann, wenn eine Seite völlig überzogene Erwartungen hat. Vor allem erfolgreiche Manager mit einer geradlinigen Kaminkarriere tun sich oft schwer, sich zu verändern, wenn es soweit ist. Einser-Abi, internationale Eliteuni, Jobs in Vorzeigeunternehmen, schnelle Karriere, Ruhm und Ehre. Und plötzlich: Peng. Am schlimmsten wird es, wenn das in der zweiten Hälfte des Berufslebens passiert. Da haben manche seit 20 Jahren keinen Lebenslauf mehr geschrieben und immer nur auf der anderen Seite des Bewerbungstisches gesessen. Und anstatt sich zu fragen, welches Problem der neue Arbeitgeber genau hat und warum man hierfür die richtige Besetzung wäre, läuft das dann schnell im Stil von: "Mein Haus, mein Auto, mein Boot". Puh, dann wird es echt knifflig. Kandidaten dagegen, die vielleicht keinen Raketenstart im Berufsleben hatten und schon ein, zwei Krisen überstehen mussten, die sich also immer wieder einmal anpassen mussten, tun sich da deutlich leichter.

Aber gerade in die Medien drängen doch sicher genügend von unten nach.

Ja, aber auch von sehr unterschiedlicher Güte. Da trennt sich schnell die Spreu vom Weizen. Manche verwechseln einfach den Chic des Jobs in einem Berlin Mitte-Startup mit der eigenen Kompetenz und Persönlichkeit. Illuster sind auch die Typen, die ein oder zwei Startups gegründet haben, und jetzt mal bei einem größeren Unternehmen arbeiten wollen. Die haben fachlich eine Menge auf dem Kasten, aber der ein oder andere legt ein Verhalten an den Tag, das eher an einen Cowboy im Saloon erinnert. Die würden durch jedes klassische Assessment Center rasseln. Da muss man zunächst den Wildwuchs aussortieren und der Rest bekommt ein ordentliches Coaching, ehe man sie überhaupt präsentieren kann.

Markus Böhler ist gemeinsam mit "Stresspapst"  Louis Lewithan Autor des Buch "Stressless. Das ABC für mehr Gelassenheit in Job und Alltag" bei Random House. Es erscheint am 3. April. W&V wird ab kommende Woche Auszüge aus "Stressless veröffentlichen.


Autor:

Lisa Priller-Gebhardt
Lisa Priller-Gebhardt

schreibt als Autorin überwiegend für W&V. Im Zentrum ihrer Berichterstattung steht die geschwätzigste aller Branchen, die der Medien. Nach der Ausbildung an der Burda Journalistenschule schrieb sie zunächst für Bunte und das Jugendmagazin der SZ, Jetzt. Am liebsten sind ihr Geschichten der Marke „heiß und fettig“.