Adobe-Chef im Interview:
Kull: In unsicheren Zeiten ist Agilität gefragt
Adobes Deutschland-Chef Christoph Kull ist sicher, dass Unternehmen mit höherem digitalen Reifegrad besser durch die Krise kommen. Aber: "Auch Adobe würde es ohne Krise besser gehen."
Foto: Adobe
Während viele Unternehmen in der Corona-Krise ernsthafte Probleme haben, kann Adobe sehr gute Zahlen präsentieren. Wo liegt das Geheimnis?
Auch Adobe würde es ohne Krise besser gehen. Die aktuelle Lage ist für viele Unternehmen und Freiberufler - somit auch für viele unserer Kunden - zweifelsfrei eine große Herausforderung. Natürlich sehen wir einen gestiegenen Bedarf an unseren Lösungen z.B. in Bereichen, die kollaboratives Arbeiten, digitale Vertragsunterzeichnung und Remote Work unterstützen, trotzdem wirkt es sich natürlich auch auf unser Geschäft negativ aus, dass unsere Kunden Investitionen zurückstellen und Projekte auf Eis legen.
Dass wir seit Jahren wachsen und auch in unsicheren Zeiten an diesem Trend festhalten, basiert auf der erfolgreichen Transformation, die Adobe seit Ende der 2000er Jahre durchlaufen hat.
Der Weg in die Cloud und der damit verbundene Shift zu einem Subscription-basierten Geschäftsmodell sind tragende Säulen dieses Erfolgs. Wir haben damit einen Weg definiert, wie wir unsere Kunden fortlaufend mit neuen Features und Innovationen versorgen, optimal skalieren und eine hohe wirtschaftliche Planbarkeit gewährleisten können. Dieses Geschäftsmodell lässt uns dauerhaft erheblich näher am Kunden sein. Es existieren keine Kundenbeziehungen mehr, die alle 2-3 Jahre wieder aufgewärmt werden müssen, um eine neue Version an den Mann oder die Frau zu bringen. Wir befinden uns in stetigem Austausch und kennen die Bedürfnisse unserer Kunden - von dieser Entwicklung profitiert das Unternehmen seit Jahren.
Und gerade in den letzten Monaten haben wir auf Basis dieser Beziehungen unsere Kunden bei ihren Herausforderungen mit den immer wichtiger gewordenen digitalen Kunderinteraktionen unterstützt. Aufgrund der Nähe und Qualität der Beziehung, war es uns möglich, auf individuelle Bedürfnisse in puncto Zahlungsziele, kostenlose Trial-Monate oder auch beschleunigte Projekteinführungen einzugehen.
Was können andere Unternehmen vom Adobe-Weg lernen und für sich adaptieren?
„Preserving the status quo is not a winning strategy.“ – Dieser Satz stammt von unserem CEO Shantanu Narayen und beschreibt vortrefflich den Charakter unseres Unternehmens. Ich wende dieses Credo mal auf drei Bereiche an, die ich für essentiell halte:
Märkte und Kundenbedürfnisse verändern sich stetig. Möchte ich als Unternehmen über einen langen Zeitraum erfolgreich bestehen, darf ich nicht die einzig starre Komponente in einem dynamischen Umfeld sein. Auch Adobe hat sich nicht ohne Grund zu einem weitreichenden Wandel entschieden. Das Unternehmen stand vor großen Herausforderungen und musste sich die Frage stellen, wie es künftig Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit gewährleisten kann. Photoshop, eines unserer prominentesten Produkte, gehörte z.B. zu den am meisten raubkopierten Programmen der Welt. Wir waren auf Zwischenhändler angewiesen, hatten unterschiedliche Versionen der Produkte im Markt und keine Klarheit über künftig zu erwartende Umsätze – darauf mussten wir reagieren.
Ebenso wichtig ist es, die gesamte Wertschöpfungskette im Blick zu behalten, um mögliche neue Geschäftsfelder identifizieren zu können. Adobe entwickelte zu einem relativ frühen Zeitpunkt eine holistische Sicht auf digitalen Content. Von der Kreation zur Distribution, bis hin zum Messen, Managen und Monetarisieren digitaler Inhalte, wollten wir künftig in jedem Abschnitt der Wertschöpfungskette eine aktive Rolle spielen. Hierfür akquirierten wir 2009 das Unternehmen Omniture, was den Startschuss für unsere Aktivitäten im Bereich der Marketing-Technologie darstellte. Mit der Experience Cloud können wir unseren Kunden heute die fortschrittlichste End-to-End Customer Experience Management (CXM)-Lösung für Marketing, Advertising, Analytics und Commerce am Markt anbieten.
Last but not least: So eine Transformation anzugehen und zu gestalten bedeutet in jedem Fall auch, die eigenen Mitarbeiter unbedingt abzuholen. Es bedarf viel interner Kommunikation, um ein einheitliches Verständnis und eine Vision entwickeln zu können, an der gemeinsam gearbeitet wird.
Die Corona-Pandemie ist ein dramatisches Ereignis, das so schwer vorhersehbar war. Gleichzeitig ist klar, dass Unternehmen ständig mit neuen Rahmenbedingungen konfrontiert werden. Disruption ist quasi der Normalzustand, das New Normal. Wie lässt sich die dafür notwendige Resilienz entwickeln?
Unternehmerische Resilienz basiert auf dem Zusammenspiel verschiedener Aspekte: In unsicheren Zeiten ist Agilität gefragt. Manche Absatzkanäle versiegen, bestimmte Dienstleistungen können nicht angeboten werden – hier muss ich wendig und ideenreich agieren. Viele erfolgreiche Unternehmen sind durch ihre Größe jedoch eher Tanker als Schnellboot, deshalb müssen Kurswechsel gut geplant sein. Das Fundament für solche richtungsweisende Entscheidungen bildet ein Dreiklang aus a) einer zukunftssicheren, agilen Technologie-Plattform, b) der richtigen organisatorischen und prozessualen Aufstellung („Governance“) sowie c) der kundenzentrischen Unternehmenskultur, denn die Zufriedenheit des Kunden ist Aufgabe jeder Abteilung! Eng damit verbunden ist dann auch die Verfügbarkeit von relevanten Daten zu jeder Zeit für jeden Mitarbeiter. Aktuell ist sehr gut zu beobachten, dass Unternehmen mit einem höheren digitalen Reifegrad besser durch die Krise kommen.
Was braucht es, um in dieser Situation schnell die richtigen Entscheidungen treffen zu können?
Es braucht den Kontakt zum Kunden. Gerade in Zeiten von „Social Distancing“, wegfallenden Events und anderen Möglichkeiten des Austauschs, müssen Firmen eine vergleichbare Qualität in der Kundenbeziehung auch digital anbieten können. Der digitale Kundenkontakt erfährt aktuell eine enorme Aufwertung und wird zum branchenübergreifenden Differentiator.
In Deutschland herrscht nach wie vor ein etwas unausgewogenes Verständnis von Digitalisierung und Transformation. Gerade im Mittelstand wird sie viel zu häufig noch gleichgesetzt mit Investition und Fortschritt im Bereich der Industrie 4.0. Dies ist jedoch nur eine Seite der Medaille und hilft mir - gerade in der aktuellen Lage - nur bedingt weiter. Ich brauche im selben Maße auch verlässliche Sensorik nach draußen: Was wollen meine Kunden, wo befinden sie sich und wie kann ich mit ihnen interagieren? Aus diesen Antworten lassen sich Entscheidungen ableiten. Beim aktuell viel zitierten „Fahren auf Sicht“ braucht es PS UND Navigation.
Disruption ist ja immer auch eine Chance. Was muss man tun, um diese Chancen auch bestmöglich nutzen zu können?
Aktuell erleben wir ja eine ad-hoc Digitalisierung vieler Bereiche, was erstmal eine spannende Entwicklung darstellt, in der auch viel Chance steckt. Ich hoffe, dass vieles davon bleibt, denn der Kunde erinnert sich durchaus an positive Erlebnisse und wird diese nach der Krise zum neuen Standard erheben. Was einmal möglich war, sollte auch weiterhin möglich sein.
In dem Zusammenhang: Lässt sich Innovation erlernen?
Absolut! Jedoch braucht Innovation einen entsprechenden Nährboden, um zu gedeihen. Die meisten Innovationen basieren auf Iteration und einer intelligenten neuen Verknüpfung bereits bestehender Prozesse, Technologien oder Produkte. Mögliche Verbindungen zu erkennen, erfordert den Blick über den Tellerrand, Aufgeschlossenheit und Austausch.
Für Unternehmen mündet das nicht zuletzt in einer Kulturfrage: Wie wird intern mit Fehlern umgegangen? Können die Kollegen eigene Ideen einbringen? Wie hoch ist der Grad ihrer Eigenverantwortlichkeit? Wie gewährleiste ich Austausch unter den einzelnen Abteilungen? Auch Diversität ist hierbei ein wichtiges Thema, sichert sie doch Perspektivenvielfalt und führt zu nachweislich besseren Problemlösungen. Wenn Menschen sich geschätzt und einbezogen fühlen, sind sie kreativer, innovativer und erfolgreicher. Darauf können und wollen wir als Kreativunternehmen unmöglich verzichten.
Wie geht es weiter? Wie trifft man in Zeiten der Disruption schnell die richtigen Entscheidungen? Über diese Fragen diskutieren Christoph Kull und Dirk von Gehlen (Süddeutsche Zeitung, Leitung Innovation) auch am Donnerstag, 9.7. von 12-13 Uhr, bei einem Live-Talk mit den Branchen-Experten Hilke Krause (Culture and Organisation Transformation Lead, Unilever), Marc Opelt (Bereichsvorstand Marketing, OTTO) und Moritz Klämt (Global Digital Director, Henkel).
Alles Wichtige zur Coronakrise lesen Sie hier in unserem Liveblog
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