Digitalisierung :
5 Tipps, damit agiles Arbeiten in der Praxis gelingt

Mehr als nur ein Buzzword: Agilität hat Vorteile, muss aber den Beteiligten erstmal nahe gebracht werden. Erfahrungen aus der Praxis von Thorben Fasching, Reply.

Text: Thorben Fasching

Teamarbeit ist essenziell.
Teamarbeit ist essenziell.

Agiles Arbeiten wird im Zuge der zunehmenden Vernetzung und Digitalisierung immer mehr zum Schlüsselbegriff für Zukunftsfähigkeit. Doch was ist agiles Arbeiten? Wie kann es den Mitarbeitern in den Unternehmen nahe gebracht und vermittelt werden – erst recht, wenn hier durchaus eine gewisse Skepsis nicht nur gegenüber Neuerungen, sondern auch "Buzzwords" vermutet werden darf, unter denen sich nicht jeder etwas vorstellen kann?

1. Das Team ist alles

Teams spielen beim agilen Arbeiten eine zentrale Rolle. Genauer: DAS Team, denn wirklich agil agieren können nur interdisziplinäre Teams in einem übergeordneten Rahmen, der gängige Zugehörigkeits- und Hierarchiekriterien weitgehend außer Acht lässt. Solch ein Team kann temporär oder dauerhaft gebildet werden und sollte nicht mehr als maximal zehn Mitglieder umschließen.

Dabei sind die Außengrenzen offen: Auch Vertreter der Kundenseite gehören dazu. Es zählen Können, Kompetenz – und natürlich eine belastbare Verbindlichkeit in der Zusammenarbeit. Maßgeblich ist die richtige Zusammenstellung von Mentalitäten und Fähigkeiten, um sowohl innovativ denken und arbeiten als auch nach allen Seiten reagieren zu können.

2. Autonom, handlungsfähig, entscheidungsfreudig

Agile Teams weisen vor allem ein Merkmal auf: Sie sind fähig zur Selbstorganisation und zur Eigenverantwortung im weitesten Sinn. Das bedeutet: Sie können in jeder Situation Entscheidungen fällen, die demokratisch zustande kommen und damit konsensgestützt sind. Das ist alternativlos – aber durchaus eine Herausforderung, denn Entscheidungsfindungen und -kriterien in solchen Konstellationen sind auch stark von gruppendynamischen Faktoren abhängig.

Rudimentäre Kenntnisse in dieser Hinsicht sind folglich hilfreich beim "Team-Building" und der Vielzahl von Interaktionen.

3. Hierarchien werden überflüssig

Insbesondere im Hinblick auf die Zusammenarbeit von IT-Dienstleistern und ihren Unternehmenskunden haben sich agile Teams als echter Wertschöpfungs-Booster erwiesen. Die Voraussetzung für kompetenzorientierte, ressortübergreifende und selbstorganisierte Gruppen ist eine möglichst flache Struktur. Klassische, aufgegliederte Hierarchien wie in den meisten konventionellen Organisationen haben sich hier als nicht zielführend erwiesen. Im Gegenteil: Je weniger "Befehls- und Berichtsebenen", desto höher sind Effizienz und Agilität.

Idealerweise existieren maximal zwei horizontale Level: Die Teams sowie ein begleitendes Management. Nicht erforderlich ist hingegen ein mittleres Management – also jene Ebene, die in der Regel Kontroll-, Koordinations- und Entscheidungsfunktionen im operativen Bereich übernimmt. Das übergeordnete Management beschränkt sich somit vor allem auf Steuerungs- und Strategiefragen, während die Teams die Funktionen des mittleren Levels weitgehend in Eigenregie übernehmen.

Das hat zwei Vorteile: Zum einen macht es die Teams schlagkräftiger, schneller und effizienter – eben agiler, zum anderen lassen sich mit dem Wegfall einer kompletten Ebene auch Kosten sparen.

4. Das Management bereitet den Weg

Die verbliebene Managementebene fungiert in erster Linie als Unterstützer der Teams – nicht als übergeordnete, kontrollierende Institution. "Dienen und führen" bringt es auf den Punkt: Zentrale Aufgabe des Managements ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Teams optimale Arbeitsbedingungen vorfinden.

Darüber hinaus tritt es dort in Aktion, wo Eigenverwaltung und Selbstorganisation des Teams gegebenenfalls an Grenzen stößt.

5. Auch Prozesse brauchen Freiraum

Teams sind der eine wesentliche Faktor einer Agilitäts-Kultur. Der andere sind die Prozesse. Hier gilt: Die Zeit, in der Prozesse von Beginn an fest und verbindlich definiert und entsprechend dokumentiert werden, sollten zumindest in der IT-Branche weitgehend passee sein. Der definierte – und damit starre – Prozess ist nicht länger sakrosankt.

Im Gegenteil: Agiles Arbeiten bedingt eine Flexibilisierung von Prozessen. Mehr noch: In der Regel ändern sie sich fortwährend und dynamisch je nach den aktuellen Umständen und Anforderungen. Die übersichtlich gehaltenen Teams gewährleisten, dass eine solche Flexibilität im "Tagesgeschäft" tatsächlich funktionieren kann. Wichtig dabei sind natürlich ein kontinuierlicher Austausch und eine leistungsfähige Kommunikationsebene.

Interdisziplinäre, kompakte Teams, ein hohes Maß an Selbstverwaltung, ein "sorgendes" Management und dynamische Prozesse sind das Rückgrat für eine Agilität, die sich zwar nicht von heute auf morgen einstellt, jedoch mittelfristig in den Köpfen der Beteiligten etabliert und damit einen echten "Cultural Shift" in der Art, wie Dienstleister und Kunde künftig schnell und effizient Projekte umsetzen oder Produkte entwickeln, einleiten kann.


Autor:

Thorben Fasching

Thorben Fasching ist seit Februar 2016 Geschäftsführer von Open Reply, einer Agentur für digitale Transformation, mobile Lösungen und vernetzte Plattformen aus der Reply-Gruppe. Vorher war er u.a. als Director und Prokurist für den Unternehmensbereich Marketing & User Experience der E-Commerce-Agentur Hmmh verantwortlich. Darüber hinaus ist er Vizepräsident im Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e.V. Er studierte Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Marketing und Controlling an der Westfälischen Wilhelms Universität in Münster und wurde zu den "Next TOP 100 Influencer Digital Industry" gewählt.