Rudimentäre Kenntnisse in dieser Hinsicht sind folglich hilfreich beim "Team-Building" und der Vielzahl von Interaktionen.

3. Hierarchien werden überflüssig

Insbesondere im Hinblick auf die Zusammenarbeit von IT-Dienstleistern und ihren Unternehmenskunden haben sich agile Teams als echter Wertschöpfungs-Booster erwiesen. Die Voraussetzung für kompetenzorientierte, ressortübergreifende und selbstorganisierte Gruppen ist eine möglichst flache Struktur. Klassische, aufgegliederte Hierarchien wie in den meisten konventionellen Organisationen haben sich hier als nicht zielführend erwiesen. Im Gegenteil: Je weniger "Befehls- und Berichtsebenen", desto höher sind Effizienz und Agilität.

Idealerweise existieren maximal zwei horizontale Level: Die Teams sowie ein begleitendes Management. Nicht erforderlich ist hingegen ein mittleres Management – also jene Ebene, die in der Regel Kontroll-, Koordinations- und Entscheidungsfunktionen im operativen Bereich übernimmt. Das übergeordnete Management beschränkt sich somit vor allem auf Steuerungs- und Strategiefragen, während die Teams die Funktionen des mittleren Levels weitgehend in Eigenregie übernehmen.

Das hat zwei Vorteile: Zum einen macht es die Teams schlagkräftiger, schneller und effizienter – eben agiler, zum anderen lassen sich mit dem Wegfall einer kompletten Ebene auch Kosten sparen.

4. Das Management bereitet den Weg

Die verbliebene Managementebene fungiert in erster Linie als Unterstützer der Teams – nicht als übergeordnete, kontrollierende Institution. "Dienen und führen" bringt es auf den Punkt: Zentrale Aufgabe des Managements ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Teams optimale Arbeitsbedingungen vorfinden.

Darüber hinaus tritt es dort in Aktion, wo Eigenverwaltung und Selbstorganisation des Teams gegebenenfalls an Grenzen stößt.

5. Auch Prozesse brauchen Freiraum

Teams sind der eine wesentliche Faktor einer Agilitäts-Kultur. Der andere sind die Prozesse. Hier gilt: Die Zeit, in der Prozesse von Beginn an fest und verbindlich definiert und entsprechend dokumentiert werden, sollten zumindest in der IT-Branche weitgehend passee sein. Der definierte – und damit starre – Prozess ist nicht länger sakrosankt.

Im Gegenteil: Agiles Arbeiten bedingt eine Flexibilisierung von Prozessen. Mehr noch: In der Regel ändern sie sich fortwährend und dynamisch je nach den aktuellen Umständen und Anforderungen. Die übersichtlich gehaltenen Teams gewährleisten, dass eine solche Flexibilität im "Tagesgeschäft" tatsächlich funktionieren kann. Wichtig dabei sind natürlich ein kontinuierlicher Austausch und eine leistungsfähige Kommunikationsebene.

Interdisziplinäre, kompakte Teams, ein hohes Maß an Selbstverwaltung, ein "sorgendes" Management und dynamische Prozesse sind das Rückgrat für eine Agilität, die sich zwar nicht von heute auf morgen einstellt, jedoch mittelfristig in den Köpfen der Beteiligten etabliert und damit einen echten "Cultural Shift" in der Art, wie Dienstleister und Kunde künftig schnell und effizient Projekte umsetzen oder Produkte entwickeln, einleiten kann.


Autor:

Thorben Fasching

Thorben Fasching ist seit Februar 2016 Geschäftsführer von Open Reply, einer Agentur für digitale Transformation, mobile Lösungen und vernetzte Plattformen aus der Reply-Gruppe. Vorher war er u.a. als Director und Prokurist für den Unternehmensbereich Marketing & User Experience der E-Commerce-Agentur Hmmh verantwortlich. Darüber hinaus ist er Vizepräsident im Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e.V. Er studierte Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Marketing und Controlling an der Westfälischen Wilhelms Universität in Münster und wurde zu den "Next TOP 100 Influencer Digital Industry" gewählt.