Mehr zum Thema Führung in der Krise wird Oliver Haas am 2. Juni ab 16 Uhr auf der virtuellen W&V-Konferenz #MachenWirDasBesteDraus erzählen. Hier gehts zum Programm und zur Anmeldung.

An welchen Stellschrauben muss man drehen, um ein Team glücklicher zu machen?

Man muss den Mitarbeiter bemächtigen, selbstständig zu agieren. Ihm sagen: Wir trauen es dir zu, wir wollen, dass du persönlich wachsen kannst. Denn Dienst nach Vorschrift führt nicht nur zu weniger Leistung, sondern auch zu Unzufriedenheit. Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter auch mal machen lassen. Das ist für viele schwierig. Dafür müssen sie an ihrem Sicherheitsbedürfnis arbeiten und lernen loszuzlassen. 

Funktioniert Selbstermächtigung für alle Mitarbeiter?

Natürlich gibt es unterschiedliche Typen. Es gibt Mitarbeiter, die machen ihren Job und sie machen ihn gut und wollen kein persönliches Wachstum, sondern sind mit dem Status Quo zufrieden. Diese Mitarbeiter lässt man in Ruhe, denn sie tragen viel Positives zum Unternehmen bei. Aber es gibt auch andere, die Widerstand leisten, die ihre Einzelinteressen über die des Teams stellen. Wenn das passiert, muss man gegenarbeiten. 

Welche Gruppe bildet normalerweise die Mehrheit?

Typischerweise sind 20 Prozent der Belegschaft richtig begeistert von der Idee sich weiterzuentwickeln. 60 Prozent sind skeptisch: Sie finden das Thema nicht grundsätzlich schlecht, aber sie warten erst mal ab. Diese 60 Prozent kann man noch für sich gewinnen. Die restlichen 20 Prozent sind die Widerständler. Auch wenn sie es vielleicht nicht öffentlich zugeben. Als Führungskraft muss ich alle drei Gruppen ernst nehmen. 

Trotzdem darf man sich nicht von den Kritikern beirren lassen. Wir setzen bei unserem Programm auf Freiwilligkeit. Das heißt, wir schaffen ein Angebot zur persönlichen Weiterentwicklung und nur wer möchte, nimmt es an. Auf diese Mitarbeiter konzentrieren wir uns. Dabei ist es egal, auf welcher Ebene sie sitzen und wie vermeintlich wichtig sie sind. 

Im Laufe des Programms ist es normalerweise so, dass viele der Skeptiker die positiven Veränderungen erkennen und sich ebenfalls positiv entwickeln. Bei den Widerständlern dagegen werden die Probleme durch den Prozess noch einmal deutlicher sichtbar. Unter Umständen muss man sich von ihnen trennen. Zum Beispiel bei der Hotelkette Upstalsboom, mit der wir intensiv zusammenarbeiten, sind 15 Prozent der Mitarbeiter während des Prozesses gegangen.

Das waren zwei Gruppen: Führungskräfte, die sich hochgearbeitet hatten, auf die Hierarchien beharrten und ihre Privilegien nicht verlieren wollten. Und Mitarbeiter, die nicht zur neuen Kultur passten. Aber unter dem Strich hat es sich für Upstalsboom gelohnt, denn die Mitarbeiterzufriedenheit liegt heute bei 80 Prozent, die Krankenquote ist von 8 auf unter 3 Prozent gefallen, sie haben bei gesunkenen Kosten den Umsatz verdoppelt und fünfmal so viele Bewerber wie zuvor. 

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Welche kleinen Änderungen kann ein Manager sofort umsetzen?

Es gibt drei Salutogenese-Faktoren, also drei Faktoren, die die Gesundheit im Team entstehen lassen und erhalten. Wenn man auf die achtet, macht man viel richtig: Verstehen, Mitgestalten und Sinn. Wenn man es ernst nimmt, muss man sich davon lösen, als Manager selbst die Richtung des Teams vorzugeben. Mein Tipp ist es, das Ganze umzudrehen: Man sagt seinen Mitarbeitern, man würde gern etwas an der Kultur ändern, hat aber keine Idee, was – und fragt sie, welche Ideen sie haben. So stellt man sicher, dass die Mitarbeiter das Ziel verstehen und dass sie mitgestalten.  

Um die Sinnhalftigkeit ins Spiel zu bringen, muss man dem Menschen die Möglichkeit zum Beispiel in Mitarbeitergesprächen geben, zu äußern, was ihnen wichtig ist. Was bedeutet für den einzelnen Erfolg? Warum steht er oder sie morgen auf? Warum ist er oder sie hier? Wenn die Person im Lotto gewinnen würde, würde sie dann noch herkommen? Daraus lernt man, welche Projekte wem Spaß machen würden und kann entsprechend reagieren. Es lohnt sich, diese Zeit zu investieren. Denn ansonsten muss man die Symptome bekämpfen, die aus der Unzufriedenheit resultieren.  

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Sind Mitarbeiter wirklich offen, solche Wünsche mit ihrem Chef zu teilen?

Das kommt auf die Kultur und die Beziehung an. Wenn man keine so offene Beziehung hat, sollte man daran arbeiten. Zum Beispiel indem man sich auch mal verletzlich zeigt, ganz ehrlich ist und auch mal seine Sorgen schildert. So haben die Mitarbeiter nicht mehr das Gefühl, mit einer Maschine zu sprechen. Gleichzeitig sollte man natürlich demonstrieren, dass man sich nicht unterkriegen lässt und wieder nach vorn blickt. 

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Mal ketzerisch gefragt: Wenn ich meine Mitarbeiter nur aus rein wirtschaftlichem Kalkül glücklich machen will, funktioniert das Prinzip dann?

Ich will nicht ausschließen, dass es in einem solchen Fall auch kurzfristige Erfolge gibt. Eine langfristige und bedeutsame wirtschaftliche Entwicklung wird es aber nicht geben. Denn die Mitarbeiter fühlen sich dann wieder nur als Mittel zum Zweck für Unternehmenserfolge. Als Ressource. 

Dabei wissen doch die Mitarbeiter immer, dass das Unternehmen das nicht nur mit sozialen Hintergedanken macht.

Normalerweise verstehen die Mitarbeiter, dass alle von einem solchen Prozess profitieren müssen. Wichtig ist, dass deutlich wird, das dem Kulturveränderer die Veränderung wichtig ist und dass die Manager auch selbst mitmachen. 

Kommen wir noch einmal auf die Coronakrise zurück. Welche Tipps haben Sie in der Situation für Manager von einem in Schieflage geratenen Unternehmen?

Manche Manager ziehen sich in einer solchen Krise zurück und bringen Notfallpläne zur Kunden- und Kostenrettung auf dem Weg. Aber sie machen das mit sich selbst aus und vergessen dabei das Team noch mehr als im Alltag. Das Zurückziehen hat zur Folge, dass alle anderen sich selbst überlassen sind. Dabei wäre es notwendig, den Kontakt zu halten. Warum ruft man seine Mitarbeiter nicht einfach mal an und fragt, wie es ihnen geht und wie man sie unterstützen kann? Man sollte aktiv an der Stimmung arbeiten und Positives aufzeigen. Den Blick für die schönen Dinge und die Gestaltungsmöglichkeiten schärfen. Oder einfach darauf hinweisen, dass es allen anderen auch so geht und man nur ein paar Prozent besser sein muss, um gut aus der Krise zu kommen. 

Wie gehe ich zum Beispiel mit einem Mitarbeiter um, die sich Sorgen um seinen Job macht und gleichzeitig durch die Doppelbelastung Arbeit und Kinder zu Hause an die Belastungsgrenze kommt?

Auch hier: Einfach mal anrufen und fragen wie es der Person geht und was man für sie tun. Das macht vieles besser. Wir hatten auch eine solche Mitarbeiterin. Ich habe sie angerufen und auch wenn wir im Gespräch zu keiner Lösung gekommen sind, hat es ihr geholfen, weil sie mein Verständnis hat. Sie wollte das seitdem öfters machen. Und hat sogar gesagt, dass sie mich nächstes Mal anruft. 

Man beobachtet es immer wieder, dass Krisen die Agilität und Kreativität von Unternehmern und ihren Mitarbeitern fördert. Wie bringt man Mitarbeiter dazu, sich Dinge zu überlegen, die das Unternehmen voranbringen – und diese auch zu kommunizieren?

Man muss dafür offen sein. Wenn es immer der Chef ist, der vordenkt, dann wird niemand anderes aktiv. Diese offene Kultur zu etablieren, ist ganz wichtig. Natürlich hängt das Engagement auch stark von der Identifikation ab. Wenn einem der Arbeitsplatz wichtig ist, dann wird man aktiv. Wenn man nicht emotional daran gebunden ist, dann nicht. Und nicht zuletzt ist es eine persönliche Eigenschaft: Manche sprudeln vor Ideen, denen kann man diese Kreativität mit schlechtem Management nur abtrainieren. Und manche sind einfach nicht so gestrickt. 

Was haben Sie aus der Krise gelernt?

Ich bin ein emotionaler Gewinner der Krise. Bei mir ist viel Stress weggefallen, zum Beispiel durch das Reisen. Deshalb werde ich auch in Zukunft auf die Hälfte aller Geschäftsreisen verzichten. 

Auf wirtschaftlicher Ebene haben wir es geschafft, unglaublich zu priorisieren. Denn plötzlich mussten wir Zeit sparen. Das hat Energien freigesetzt und wir konnten trotzdem neue Projekte etablieren. Außerdem sind wir als Team zusammengewachsen. Es hat sich noch einmal gezeigt, wie groß die Kräfte des Zusammenhalts wirklich sind.


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Autor: Verena Gründel

ist seit 2017 bei W&V, zuerst als Redakteurin im Marketingressort, jetzt als Mitglied der Chefredaktion. Sie schreibt am liebsten über Food-, Fitness-, Kosmetik- und Digitalthemen - und über spannende Marken- und Transformationsgeschichten. Wenn daneben noch Zeit bleibt, kocht und textet sie für ihren Foodblog und treibt viel Sport. Wenn sie länger frei hat, reist sie mit dem Auto durch die Welt, am liebsten durch Lateinamerika.