Ist das denn so schlimm?

Wir können als Menschen unser Verhalten ändern, aber nicht unsere Persönlichkeitsstruktur. Da entstehen negative Emotionen, der Leistungswille sinkt. Wenn wir dauerhaft im Beruf eine Tätigkeit gegen unsere Persönlichkeitsstruktur ausüben, dann müssen wir scheitern und werden möglicherweise sogar krank.

Wie gehe ich denn mit diesen Mitarbeitern um?

Nach einer Veränderung gibt es immer auch wieder Stabilität. Und dann brauche ich die Menschen wieder, die für Stabilität stehen. In der Zwischenzeit muss ich ihnen einen Job geben, in dem sie sich entwickeln können. Es gibt immer etwas zu organisieren, Dinge zu verwalten. Das können dann diese Menschen beispielsweise übernehmen.

Jetzt spricht dieses Buch schon im Subtitle CEOs an. Wie sieht es mit mittelständischen Unternehmen aus?

Ob jemand fünf Mitarbeiter führt oder 5000, spielt keine große Rolle, insofern richtet es sich auch an mittelständische und kleine Unternehmen. Ein großes Thema des Mittelstands ist doch die Nachfolgeregelung. Das ist nicht immer ganz einfach, denn oft bleibt die Führung in der Familie. Da hat man dann wenig Spielraum, wen man sich als Nachfolger holt.

Und die junge Generation kann sich nicht aussuchen, in was für ein Unternehmen sie hineinkommt und auch nicht, welches Erbe sie antritt.

Das ist eine traurige Situation, die wir haben. Das zu akzeptieren ist für die bisherige Führung nicht leicht: dass die neue Generation in einer anderen Zeit aufgewachsen ist, in der sogar andere Rollenmodelle möglich geworden sind, in der die Komplexität exponentiell zugenommen hat und die Digitalisierung einen Shift zum Beispiel im Umgang mit Knowhow ermöglicht hat. Das Zulassen, dass dadurch eine andere Art von Führung notwendig wird und das Alte oft in Frage gestellt wird, ist für die Vätergeneration ganz schwer. Da muss die alte Generation vieles schlucken. Das wird noch happig, was da auf den Mittelstand zukommt.

Ist denn alles falsch, was die Alten bisher gemacht haben und wie sie Führung verstanden haben?

Nein, aber mit der Digitalisierung verändern sich auch die Ansprüche an die Führungskräfte. Bisher suchten wir bewusst nach Menschen, die in den obersten Führungsetagen als inneren Antrieb Macht und Einfluss ausüben wollten. Das hat eine hierarchische Organisation verlangt. Je weniger hierarchisch Unternehmen aufgebaut sind, desto mehr kommen Menschen vor, deren Stärken Neugier, Flexibilität und Vernetzung sind. Sie wollen das Knowhow teilen und dadurch stärker werden. Dass sind die Gene der Agilität. Es geht nicht darum, das System Führung und Führungsstile zu verändern. Ich muss Menschen zulassen, die einen anderen Antreiber zur Führung in sich haben und damit das Unternehmen verändern. Nur Menschen können nachhaltig Systeme verändern.

Wie führe ich in diesen neuen Zeiten erfolgreich?

Eine Führung muss sich klarmachen, wie sie selbst tickt und welche Emotionen die Veränderung bei ihr auslöst. Die größte Herausforderung entsteht, wenn die Führungskraft etwas verändern soll, was sie nicht mitträgt. Das führt zu einem Identitätsproblem. Wenn es soweit kommt, dann ist die Ultima Ratio, den Mensch auszutauschen.

Ein harter Schritt.

Mit Sicherheit, aber die Lügerei auf C-Level-Ebene kann so nicht weitergehen. Die Situation heute erfordert eine andere Art von Führung, erfordert andere Persönlichkeiten als Führungskräfte. Menschen, die ehrlicher mit sich selbst sind. Die sich nicht verbiegen lassen. Diejenigen, die jahrzehntelang einen hierarchischen Führungsstil geprägt haben, sind inzwischen angezählt.

Unternehmen werden künftig also komplett anders geführt?

Es geht nicht mehr um gute, es geht um erfolgreiche Führung. Und das bedeutet nicht, alles anders zu machen. Vielmehr geht es darum, die Situation zu erkennen und Lust auf Veränderung zu haben. Erfolgreiche Führung hat keine Angst davor, dass die Cash-Cow, mit der sie heute Geld verdient, nicht die Cash-Cow von morgen ist. Wem das keine Angst macht, sondern sogar antreibt, der kann erfolgreich in die Transformation führen.


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Brunello Gianella hat als Change Agent und Sparringspartner in den vergangenen 35 Jahren große Unternehmen verschiedenster Branchen bei Veränderungsprozess begleiten. Dabei ging es vor allem darum, die Strategie der Zukunft im Unternehmen nachhaltig und wirksam bei Führung und Belegschaft mental zu verankern. Heute wirkt er als Senior Partner und Stratege bei der RMP swiss und RMP italy. Zudem ist er Inhaber von brunello.online. Das Buch "Wenn Turnschuhe nichts bringen. Der CEO-Code für starke Führungskräfte", das er als Co-Autor mit Ben Schulz verfasst hat, richtet sich an Führungskräfte von großen und kleinen Unternehmen.


Autor:

Lena Herrmann
Lena Herrmann

schreibt als Redakteurin für das Marketingressort der W&V unter anderem über Sportmarken und Reisethemen. Beides beschäftigt sie auch in ihrer Freizeit. Dann besteigt sie Berge, fährt mit dem Wohnmobil durch Neuseeland, wandert durch Weinregionen oder sucht nach der perfekten Kletterlinie.