Interview:
Warum ein externer Chief Digital Officer überflüssig ist

Was sind Ihrer Meinung nach die Nachteile, wenn Firmen sich digitalen Sachverstand von außen zukaufen, etwa für den Posten des CDO?

Es spricht überhaupt nichts gegen den Zukauf von Digitalkompetenz. Muss man ja, denn so viel ist davon in arrivierten Unternehmen natürlicherweise nicht vorhanden. Man sollte sich jedoch davor hüten, die komplette Digitalisierungsverantwortung auf eine Person, z.B. einen CDO, abzuschieben. Dies kann schnell dazu führen, dass alle anderen 'Business as usual' machen und die kostspielige CDO-Ressource im kulturellen Aus ist und bleibt.

Für die digitale Transformation ist auch und vor allem die eigene Mannschaft wichtig - insbesondere die dafür extrem wichtigen Unternehmensfunktionen Strategie, HR, IT und der CEO. Und diese eigene Mannschaft muss für ihre neue Transformationsrolle entflammt und befähigt werden.

Ist die Aufgabe, ein Unternehmen digital voranzubringen, nicht sowieso zu viel für eine Person?

Absolut. Natürlich braucht es die eine treibende Kraft, die mit einer klaren Vision und Strategie die Richtung vorgibt. Doch schon diese Aufgabe kann alleine nicht gestemmt werden, sondern es braucht mindestens die laute Unterstützung im Vorstand/der Geschäftsführung. Und da alle im Unternehmen mitziehen und die eigenen Aufgaben, den eigenen Bereich, die eigene Strategie mit Blick auf Digitalisierung anpassen müssen, hat das komplette Management – von der Spitze bis zur 2. Führungsebene – eine aktive Rolle in der Transformation.

Welche Führungskultur sollten Chefs vorleben, um ihre Mitarbeiter für die Digitalisierung zu begeistern?

Chefs könnten das Wort "Führung" einfach mal in Frage stellen. Fabian Kienbaum, der CEO der Personalberatung Kienbaum, nennt sich zum Beispiel "Chief Empowerment Officer". Er riskiert, dass sich die Kollegen in seinem traditionellen, über 70 Jahre alten Unternehmen darüber amüsieren – was sie teilweise sicherlich auch tun. Aber egal, der veränderten Führungskultur ist schon mit dem Titel Ausdruck verliehen – und es tut sich was.

Ich glaube, es ist hilfreich, wenn Chefs sich als "Beauftragte für sich selbst führende und ewig lernende Organisationen" verstehen. Der Rest geht dann von selbst bzw. ist erlernbar. Wir arbeiten in diesem Kontext z.B. mit den Organisationsentwicklern von Metaplan zusammen, mit denen wir ein intensives Lernprogramm entwickelt haben, den New Leadership Motor.

Seminare, Workshops, Konferenzen: Der Weiterbildungsmarkt in Sachen online und Social Media ist extrem unübersichtlich. Welche Angebote kommen für wen infrage?

Ich versuche mal, den Markt ein bisschen zu clustern: Es gibt E-Learning und Präsenzlernen. Es gibt Konferenzen und Seminare. Es gibt abstrakte Wissensvermittlung und konkrete Hands-on-Trainings bis hin zum On-the-Job-Coaching. Es gibt Anbieter, die digitale Weiterbildung als Nebenprodukt zum eigentlichen Kerngeschäft anbieten, und Anbieter, deren Kerngeschäft digitale Bildung ist.

E-Learning eignet sich für Lerner, die gut und gern abstraktes Wissen aufnehmen. (Achtung, die gibt es weniger häufig als man denkt!). In der Unternehmenspraxis eignet sich E-Learning vor allem für die Zielgruppe "Alle", weil E-Learning perfekt skalierfähig ist. E-Learning hat – neben der etwas trockenen, unpersönlichen Konsumierbarkeit – bei der Vermittlung von Digital-Know-how den Nachteil, dass sich die digitale Welt viel schneller dreht als der E-Learning-Content frisch gehalten werden kann.

Präsenzlernen eignet sich für Lerner, die lieber und besser in einem sozialen Umfeld und in der Interaktion lernen. Im Unternehmenskontext ist Präsenzlernen vor allem auch für Chefs und Führungskräfte geeignet, die sich mit E-Learning üblicherweise nicht abholen lassen. Präsenzlernen hat ohne Frage jede Menge Pluspunkte, ist allerdings schwer skalierfähig.

Konferenzen überzeugen weniger durch ihren Lern-Content als mit dem massiven Networking, das dort stattfinden kann. Seminare genau andersherum: lehrreich mit weniger Kontaktmöglichkeiten.

Klassische Wissensvermittlung aka Frontalunterricht eignet sich für alle, die Angst vor Neuem haben. Je interaktiver, je mehr hands-on, je mehr Match zur eigenen Tätigkeit die Weiterbildung ist und hat, desto involvierender und wirksamer ist sie. Und macht auch mehr Spaß.

Welchen Anbieter man wählt: als Individual-Lerner macht man das, was einem am meisten zusagt. Als Unternehmen sollte man immer einen "echten" Bildungsanbieter wählen, dessen Auftrag es ist, Menschen und Organisationen zu befähigen.

Welche Zielgruppe wollen Sie mit der Good School ansprechen?

Mit der Good School machen wir zwei Dinge: Erstens machen wir Chefs und Führungskräfte strategiefit und steuerungsfähig für die Digitalisierung. Wir hatten schon über 4000 Top-Leute bei uns, für die wir Lernevents machen, die wie Bomben im besten Sinne funktionieren – hochexplosiv, platzschaffend für Neues, mit Krach und Karacho.

Zweitens beraten wir Unternehmen beim Aufbau eigener "Good Schools". Sprich: bei der Entwicklung einer Corporate-Learning-Strategie und -Umgebung, die dafür sorgt, dass die Organisation dauerhaft lernt. Wozu ja die Digitalisierung zwingt.

Wie sieht die Bilanz Ihrer bisherigen Jahrgänge aus? Gibt es positives Feedback? Beispiele?

Wir sprechen statt von Jahrgängen von Klassen und immer mehr auch von "Banden", in denen die Menschen bei uns lernen und sich verbinden. Mit den Zeugnissen, die uns unsere Schüler ausstellen, ermitteln wir unseren Net Promoter Score. Der liegt immer über 90. Tenor: "Ich habe noch nie in so guter Atmosphäre mit so viel Spaß in so kurzer Zeit so viel gelernt!" Gelobt werden die Lehrer natürlich, aber auch unsere Lernformate – wir machen zum Beispiel Real Time Bidding Live-Auktionen, bauen Raketen und challengen die Schüler in einem Pitch um echte Influencer. Gelobt werden ebenfalls Dinge wie das gute Essen, spannende Abendgäste, Pausenmusik und Pausenyoga und das schönste Klassenzimmer der Welt. Nichts davon spielt eine Nebenrolle, sondern eben alles seine Rolle.

Damit erreichen wir einiges an Veränderung. Es gibt kaum einen Schüler, der nicht erzählen kann, was er nach der Good School konkret angepackt hat. Das geht vom Redesign der eigenen Job Description bis zur Umgestaltung der Organisation, von der Business-Idee bis zum Pitchgewinn. Wegen der großartigen Geschichten unserer Alumni stehen wir morgens auf und gehen in die Schule.

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So geht es in der "Good School" im Herbst weiter

Im Oktober startet ein neuer Zyklus des Digital Transformation Club (DTC). Die Lern-Community, deren Zielgruppe  Geschäftsführer, Marketing-, HR-Chefs oder andere C-Level-Positionen sind, widmet sich in drei mehrtägigen Modulen konkreten Best-Practice-Ansätzen, vermittelt Fachwissen und gibt Handlungsimpulse für die eigenen Transformationsprojekte.

Austausch und gegenseitige Anregung sind Ashoff dabei besonders wichtig: "Die Teilnehmer sind nicht mehr alleine, sondern haben ihr Netzwerk um 15 kluge, erfahrene Mitstreiter mit ganz anderen Hintergründen erweitert. Zudem konnten sie an ihren eigenen Cases arbeiten und sie mit anderen diskutieren. Und vor allem: sie gehen inspiriert und engagiert in ihre Unternehmen zurück und geben diese Stimmung und Motivation an ihre Kollegen weiter."

1. Modul "Business Innovation" vom 10. – 12. Oktober 2018  

Was sind die digitalen Business-Potentiale meines Geschäfts? Wie erschließe ich sie? 

2. Modul "People" vom 03. – 05. Dezember 2018

Thema: In welche Richtung und wie bewege ich meine Organisation? Wie nehme ich die Menschen in meinem Unternehmen mit? 

3. Modul "New Tech" vom 06. – 08. Februar 2019


Thema: Mit welchen technologischen Disruptionen muss ich als Nächstes rechnen? Wie geht IT-Transformation? 

Weitere Informationen erhalten Sie unter www.good-school.de/dtc