Führungsstrategie:
Warum Unternehmen zu Unternehmungen werden müssen
Googles Waschmaschine oder wie die Digitalisierung die traditionelle Unternehmenskultur vermiest hat und uns damit durch die Krise rettet. Ein Essay von Mohammed Hamid, COO bei Webedia.
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In H.G.Wells Krieg der Welten werden wir Menschen von einer außerirdischen Spezies angegriffen und innerhalb kürzester Zeit gnadenlos versklavt. Wir haben keine Chance gegen ihre perfekt abgestimmte Maschinerie. Ein aussichtsloser Kampf gegen ein überlegenes System. Wenn denn nicht plötzlich ein anderer Akteur ins Spiel kommen und eben diesen scheinbar unaufhaltsamen Angreifer in die Knie zwingen würde. Unsere irdischen Bakterien raffen die Invasoren dahin. Die Welt wird gerettet von primitiven Lebewesen, die wir täglich aufs Neue zu 99,9% wegsprühen möchten. Eine spannende Ähnlichkeit zu unserer Covid-19-Welt, wenngleich die Rollen vertauscht sind.
Unsere perfekt aufeinander abgestimmten Systeme, die völlig vernetzt und mit ständigem Drang nach mehr Effizienz und mehr Gewinn das Leben gleich einem unaufhaltsamen Zug in Hochgeschwindigkeit halten, sind durch einen Virus von gestern auf heute fast zum Stillstand gekommen. Die vermeintliche Unbesiegbarkeit und Sicherheit sind dahin, eine ungewohnte, fast lächerliche Hilflosigkeit ist offenbart. Obwohl diese Herausforderung auf unterschiedlichsten Ebenen des Zusammenlebens Schwächen entlarvt und neue Wege erfordert, ist die Sorge um die Marktwirtschaft mit am lautesten. Zurecht wohlgemerkt, schließlich hat kein anderes System so große Auswirkungen auf das gesellschaftliche und individuelle Leben.
Wie es weitergeht, weiß niemand, dass es aber weitergehen muss, ist jedem klar. Für Unternehmen bedeutet es jetzt eine immense Belastung, die viele leider nicht überleben werden können. Aber es ist auch eine große Chance für sie, ihre Kreativität zu entfalten und eine neue Welt zu erschaffen. Das System ist tot, hoch lebe das System
Krise ist auch nur eine Meinung
Der altgriechische Ursprung des Wortes Krise, κρίσις krísis, bedeutet nichts anderes als „Meinung“, „Beurteilung“ oder „Entscheidung“. Damit ist dem Ungetüm der Etymologie sei Dank bereits der Schrecken genommen. So betrachtet ist es nämlich nur noch eine Frage der „richtigen“ Meinung und Entscheidung. Und davon gibt es bekanntlich genügend. Langfristig sollten wir wohl alle unsere Systeme in Frage stellen, kurz- und mittelfristig stehen aber für jedes Unternehmen die Fragen „Wie überstehen wir diese Situation?“ und „Welche positiven Momente nehmen wir hieraus mit?“ im Vordergrund.
Auf beide Fragen gibt es aus mikroökonomischer Sicht sehr unterschiedliche Antworten. Allerdings lassen sich die Repliken, so sehr sie sich inhaltlich auch unterscheiden mögen, in zwei Klassen einordnen: eine marktstrategische, die nach außen, sowie eine operative, die nach innen gerichtet ist. Wir schauen im Weiteren auf die zweite Klasse, insbesondere weil die Krise nicht primär durch eine Marktentwicklung selbst entstanden ist und weniger eine Frage des Produktangebotes oder der Positionierung am Markt ist. Vielmehr kristallisieren sich bei den meisten Unternehmen Liquiditätsengpässe und Einbußen bei der operativen Produktivität in dieser Ausnahmesituation als die größeren akuten Herausforderungen heraus.
Erstere ist auch eine politische Frage und wird mit Hilfe staatlicher Unterstützung und bewährter Mechanismen wie Kurzarbeit weitgehend im Zaum gehalten. Zweitere muss allerdings von den Unternehmen selbst angegangen werden. Konkret geht es also allen, die noch teilweise oder komplett im Geschäft sind, darum, wie sie die Produktion und den gesamten Apparat bestmöglich aufrechterhalten, wenn sich die Voraussetzungen dafür schlagartig wandeln. Das ist sogar für Unternehmen, die komplett im Digitalen stattfinden können, nicht selbstverständlich.
Struktur, Prozesse, Kultur
Wann immer Menschen zusammenarbeiten müssen, um einen Mehrwert zu erschaffen, benötigt es eine bewährte Struktur, funktionale Prozesse und nicht zuletzt eine förderliche Kultur. In den letzten Jahrzehnten hat sich in allen drei Bereichen einiges getan, was bislang von vielen Unternehmen eher als unwillkommene Störung anstatt als hilfreiche Weiterentwicklung angesehen wurde.
Starre Hierarchien und reines Top-Down-Management werden nicht mehr bedingungslos akzeptiert. Gute Tools, die jedem zur Verfügung stehen, haben Prozesse besser und unabhängiger vom Büroarbeitsplatz und damit der direkten Aufsicht des Vorgesetzten gemacht. Beide Entwicklungen erfordern aber viel Vertrauen in die Mitarbeiter und die unbedingte Bereitschaft, das eigene Ego beiseite zu lassen und Gestaltungsmacht abzugeben. Eine Herausforderung an sich für viele. Doch genau diese Veränderungen sind es, die gerade ein Segen für viele Unternehmen sind.
Die neuen Strukturen und de facto Machtverteilung machen einzelne Abteilungen und Teams unabhängiger, schneller und agiler. Gleichzeitig relativieren sie die Gefahr einer falschen Entscheidung von ganz oben. Die neuen Tools und Prozesse machen es einfacher als je zuvor, sogar während eines Lockdowns noch effizient aus dem Home Office weiterzuarbeiten. Nebenbei gesagt zeigt sich jetzt, dass es mitnichten ausreicht, ein digitales Produkt zu erstellen, um als digitales Unternehmen zu gelten. Selbst bei den digitalisierten Unternehmen sind nicht alle internen Prozesse darauf ausgerichtet, jedem die ähnliche Chance auf Erfüllung der Aufgaben auch außerhalb des Büros zu geben. Etwas, woran wir definitiv arbeiten sollten.
Eine nächste Notwendigkeit, deren Bedeutung Gefahr läuft, unterschätzt zu werden, ist die förderliche Kultur, um eine solche Situation zu bestehen. Selbst die besten Strukturen und Prozesse helfen nicht, wenn Kooperationsbereitschaft und Teilhabe durch eingefahrene Verhaltensweisen verhindert werden. Umgekehrt kann ein Unternehmen auch mit defekten Strukturen und Prozessen große Krisen meistern, sofern denn die Kultur stimmt. Wenn wir das verstehen und die Prioritäten hier richtig setzen, sind wir schon einen ganzen Schritt sicherer. Wie aber sieht eine förderliche Unternehmenskultur der heutigen Zeit aus? Dafür müssen wir zuerst einige Entwicklungen der Arbeitswelt benennen.
Google & Facebook
Vor einigen Jahren hörte ich in einem Beitrag, wie ein Google-Mitarbeiter sehr euphorisch von einer Waschmaschine im Büro sprach. Er könne neben der Arbeit jetzt auch seine Wäsche machen. Erstaunlich für mich! Die Arbeit mit nach Hause zu nehmen hätte mich nie aufgeschreckt, dass jemand aber im wahrsten Sinne des Wortes seine schmutzige Wäsche ins Büro mitbringt, passte für mich nicht.
Diese Waschmaschine ist zum Symbol für eine Veränderung der Lebens- und Arbeitswirklichkeit geworden, die wir heute erleben. Google ist der Inbegriff von Digitalisierung und hat mit seinem frei zugänglichen Tool das Neuland Internet beherrschbar gemacht. Information, Kommunikation und Kollaboration sind dadurch weltweit standardisiert und Produktivität ist von physischer Anwesenheit abgekoppelt. Das Ergebnis ist eine neue Form von Freiheit, die die starren Wände des Arbeitsraums einreißt. Natürlich sind auch andere Unternehmen und Innovationen an diesem Wandel maßgeblich beteiligt, Google soll hier stellvertretend für sie alle stehen.
Facebook wiederum steht für eine Parallelentwicklung, die ebenfalls Einfluss auf das Arbeitsumfeld genommen hat. Ein individueller Mitteilungsdrang wird bis an die Grenzen des Exhibitionismus ausgelebt und das Gut Privatsphäre für die sofortige Anerkennung bereitwillig aufgegeben. Plötzlich wissen wir alle viel mehr über die anderen und können in ihre Leben hineinschauen, auch wenn wir „nur“ Arbeitskollegen sind. Diese Entfesselung vom Büroschreibtisch und der bereitwillige Einblick in die Privatsphäre haben die bis dahin noch klare Grenze zwischen Arbeitswelt und Privatleben in immer größeren Bereichen fast gänzlich verwischt. In diesem Zusammenhang denken wir in erster Linie daran, dass der Job tief ins Privatleben eindringt. Immer mehr von uns arbeiten von zuhause, was vor- und nachteilige Effekte hat.
Home-Office und Office-Home
Die Waschmaschine bei Google und das Selbstverständnis der neuen Digitalunternehmen haben aber gezeigt, dass die Grenze auch in die andere Richtung verwischt. Zunehmend hat Privates seinen Weg in die Arbeitswelt gefunden. Die durchlässige Membran lässt neben Home Office auch Office-Home zu. Diesen Trend haben Startups am besten erkannt und für sich genutzt. Teilweise bewusst auf Kosten der Mitarbeiter, die durch die We-Are-Family-Atmosphäre großem Leistungsdruck für wenig Gegenleistung ausgesetzt werden.
So oder so erwächst dieser neuen Realität auch eine starke Erwartungshaltung von Arbeitnehmern gegenüber Unternehmen. Mit der Privatisierung des Arbeitsplatzes verändert sich auch die Vorstellung von professionellen Beziehungen und Verhalten. Kollegen, das Management und auch das Unternehmen als eigenständiger Akteur werden mit denselben Maßstäben gemessen wie Familie und Freunde.
Die Identifikation mit dem Arbeitgeber wird nicht mehr primär am Produkt und der Leistung, sondern eher am Verhalten und im Miteinander festgemacht. Wie im Freundeskreis wird jetzt erwartet, dass in bester Absicht und im Sinne des Einzelnen gehandelt wird. Ein moralischer Anspruch, der Loyalität des Managers und des Unternehmens zum Individuum verlangt. Wie im Freundeskreis möchten sich alle auch am Arbeitsplatz persönlich wertgeschätzt, sicher und gut aufgehoben fühlen und gleichzeitig authentisch, autark und individuell bleiben dürfen. Wie im Freundeskreis möchte man jetzt auch am Arbeitsplatz volles Verständnis für eigene Fehler, maximale Transparenz und Gerechtigkeit erleben, Trost in schwierigen Situationen und Freude im Alltag erfahren.
Ansonsten zieht man weiter, ist es doch einfacher als je zuvor, den „nächsten Freundeskreis“ auszuprobieren. Der eine oder andere mag diese Entwicklung nicht so stark ausgeprägt sehen oder eventuell auch als einen Werteverfall in der Wirtschaft sehen. Dass es den Trend in diese Richtung gibt und alle damit umgehen müssen, die eine förderliche Kultur aufbauen möchten, steht aber außer Frage. Ein großer Vorteil dieser Entwicklung ist, dass die Leistung der Mitarbeiter auf dem freiwilligen und bewussten Engagement für ihr Team und ihren Arbeitgeber basiert. Und das ist dauerhaft immer der bessere Treiber für Hochleistung als Angst oder lediglich die Erfüllung einer Vertragspflicht. Wie sieht also eine Kultur aus, die diesem neuen Anspruch gerecht wird? Und wie hilfreich ist sie für die Überwindung von Krisen wie Covid-19?
Das haben wir schon immer so gemacht
Wann immer Menschen interagieren, entstehen Konventionen für richtiges und falsches Verhalten. Nach gängigen Definitionen ist also die Kultur in Organisationen ein System geteilter Annahmen, Werte und Glauben, welches das Verhalten der Mitglieder steuert (u.a. Chatman & Eunyoung, 2003; Kerr & Slocum, 2005.). Edgar H. Schein beschreibt Kultur als eine Ansammlung dessen, was eine Gruppe von Menschen im Kampf ums Überleben, im Bestreben zu wachsen und im täglichen Umgang mit externen und internen Gegebenheiten, lernt. Kultur ist also weniger eine individuelle Kategorie, obwohl sie direkten Einfluss auf das Individuum hat. Sätze wie „Das haben wir schon immer so gemacht“ oder „Das ist aber so hier“ bringen diesen Einfluss im negativen Sinne auf den Punkt. Häufiger allerdings müssen solche Konventionen nicht einmal ausgesprochen werden, um Verhalten zu steuern.
Eingefahrene Strukturen, kleine Reaktionen, offizielle und inoffizielle Sanktionen reichen aus, um zu zeigen, was geht und was nicht geht. Allerdings ist Kultur im Gegensatz zur menschlichen Natur nicht ererbt, sondern wird erlernt, was bedeutet, dass sie sich ändern bzw. verändert werden kann. Einer der größten Faktoren für diese Änderung sind die einzelnen Mitglieder des Unternehmens. Kommen neue hinzu oder ändert sich die Einstellung der bestehenden, hat das einen Einfluss auf die Kultur. Je sichtbarer und einflussreicher dabei ein Mitglied ist, desto mehr Einfluss hat er auf die Regeln und damit auf das Verhalten der anderen. „Der Fisch stinkt vom Kopf her“ trifft tatsächlich (leider) häufig zu, weil Manager naturgemäß mit zu denen gehören, die am meisten Einfluss haben. Sie sind aber nicht die einzigen, Einfluss ist auch ohne offizielle Position möglich. Dieses inoffizielle Leadership basiert häufig auf Expertise, Charisma oder sonstige persönliche Autorität.
Mehr Kultur wagen
Wenn also Kultur durch seine Mitglieder und ihre Erwartungen formbar ist und nicht exklusiv von oben vorgegeben werden kann, bleiben nur zwei Strategien für Unternehmen, diese Entwicklung im eigenen Sinne zu gestalten: 1. sie rekrutieren eine absolut homogene Arbeiterschaft, oder 2. sie greifen die Erwartungen ihrer Mitglieder auf und beziehen sie in das Gesamtsystem der zu implementierenden Normen mit ein. Da wir keine Klone sind, entspricht der zweite Weg eher unserer Wirklichkeit.
Wenn sich also die Erwartungshaltung der Mitglieder an ein Unternehmen geändert hat und der Arbeitsraum immer weiter privatisiert, wird sich zwangsläufig auch die Kultur in diese Richtung verändern. Aus Unternehmen, die Kollaboration durch starre Strukturen und Prozesse organisieren, werden zunehmend Unternehmungen, in denen Teams durch ihre Kultur und interne Kohärenz Mehrwert schaffen. Zur Not geschieht dies dann auch ohne oder entgegen vorgegebener Strukturen und Prozesse.
Ganz so wie im Freundeskreis, wo die Entscheidung zur Mitgliedschaft und die gemeinsam akzeptierte Identität treibende Kraft für Kooperation und Produktivität sind. Eine förderliche Unternehmenskultur ermöglicht es, dass ihre Mitglieder freiwillig und gerne Leistung erbringen. Sie muss daher Anleihen aus dem privaten Bereich machen und Normen aufsetzen, die denen des Freundeskreises ähneln. Dazu gehören zum Beispiel die Akzeptanz der Individualität eines jeden, die berechtigte Annahme einer guten Absicht hinter jeder Handlung, eine transparente und großzügige Kommunikation sowie ein hoher Verantwortungsgrad für das Wohlergehen des anderen.
Wer möchte schon in einem Freundeskreis bleiben, in dem man nicht oder nicht gern gesehen ist, indem man unsicher ist, ob die anderen einen aus Eigeninteresse vor den Bus werfen und in dem nicht offen, fair und respektvoll kommuniziert wird? Und wenn man das im Freundeskreis nicht akzeptieren würde, warum soll man dann dauerhaft aus intrinsischer Motivation gute Leistung im Arbeitsumfeld erbringen? Aber gerade diese Kultur der intrinsischen Motivation durch die persönliche Kultur des Unternehmens ist momentan noch weitaus wichtiger als Strukturen und Prozesse, um nicht nur durch diese, sondern auch durch künftige Krisen gestärkt durchkommen. Mehr Kultur wagen ist jetzt förderlich.
Mohammed Hamid ist Chief Operating Officer des Agenturbereichs bei Webedia Deutschland. In dieser Aufgabe ist er verantwortlich für den Aufbau erfolgreicher Teams und die Gestaltung von Struktur, Prozessen und Kultur. Zuvor hat er ein StartUp gegründet und in London internationale Salesteams geleitet. Er hat Philosophie und Politikwissenschaft an der Johannes Gutenberg-Universität in Mainz studiert.
