Thomas Strerath: "Kaum ein Unternehmen belohnt Mitarbeiter für ihren Mut"
Zu wenig Risikobereitschaft, zu viel Marktforschungsgläubigkeit: Ogilvy-Chef Thomas Strerath schreibt sich in einem aktuellen Gastbeitrag für W&V in Rage. Den kompletten Text gibt es hier auf W&V Online.
"Erfolg wollen oder Scheitern vermeiden - Wie die Effizienzbestrebungen in der deutschen Werbung Innovationen verhindern" - das ist der Titel dieses Gastbeitrags von Ogilvy & Mather-CEO Thomas Strerath.
"Der ROI von Columbus wäre negativ gewesen, sagt Uwe Storch von Ferrero. Und er hat recht. Beim OWM-Kongress zum Marketing-ROI scherzte er, dass Columbus – Krankheit, Verluste, Konflikte einrechnend – kein positives Fazit über seine großartige Entdeckungsreise hätte ziehen können. Nach heutigem Verständnis der Investitionsmechanismen hätte er vermutlich gar nicht losfahren dürfen. Auch Vasco da Gama hätte zu Hause bleiben müssen. Keiner von beiden hätte belegen können, was sie wie wann erreichen werden. Columbus wäre schon an der Zielvorstellung gescheitert, wollte er doch nach Indien. Marketingtechnisch wären also Amerika und der Seeweg nach Indien weiterhin unentdeckt. Und schaut man auf das Marketing in Deutschland, bekommt man angesichts der Möglichkeiten tatsächlich das Gefühl, dass bahnbrechende Entdeckungen gegenwärtig chancenlos sind. Dabei ist heute der Ruf nach Neuem so laut wie nie zuvor.
Das Klagelied ist aller Orten zu vernehmen: Die Welt dreht sich schneller, Produktlebenszyklen werden kürzer, der Wettbewerb globaler und schärfer. Und alle wissen auch, was die Lösung ist: Innovation. Die Dinge anders machen oder besser: neue Dinge machen. Insbesondere wenn die Produkte sich kaum unterscheiden, könnte doch die innovative Vermarktung und Bewerbung den Unterschied ausmachen. Und den Unterschied auszumachen ist ja die eigentliche Aufgabe des Marketings. Die Differenzierung zum Wettbewerb auf emotionaler Ebene schafft Wettbewerbshürden, die langfristig wirken. Marketing, das sich diesem Ziel widmet, schafft einen auch monetär messbaren Mehrwert: den Markenwert. Marketing, das ausschließlich auf Abverkauf zielt, schafft bestenfalls kurzzeitig ein leeres Lager – bis zur nächsten Lieferung austauschbarer Produkte.
Scheinbar ebenso einig wie beim Ruf nach Innovationen ist man sich beim zweiten Allheilmittel, der Effizienz. Alles muss effizienter werden. Selbst der Effie, der die Wirksamkeit – sprich Effektivität – von Werbung auszeichnen soll, hat die Effizienz der Maßnahmen ins Zentrum seines Bewertungsrasters gestellt. Effizienz wird gerne definiert mit „das gleiche Ziel mit weniger Mitteln erreichen“ oder "mit den gleichen Mitteln mehr erreichen“. Im Kern solcher Effizienzdefinition steht somit "das Gleiche“. Und dies ist das Gegenteil von Innovation. Effizienz ist der natürliche Feind der Innovation.
Effizienzgetriebene Unternehmungen versuchen den Erfolg von gestern – gerne auch von vorgestern – nicht nur zu konservieren, sondern ihn auch noch günstiger herzustellen. Das geschieht bevorzugt über die Sezierung des Erfolges. Rückwärtsorientiert, versucht man im Detail zu verstehen, was die wesentlichen Erfolgsfaktoren einer Kampagne waren, um dann auf ihrer Basis den nächsten Erfolg zu planen. In der Optimierung verführt der Erfolg zu Wiederholung und Monokultur. Dies liegt vor allem an drei Verfahren, die gerne verwendet werden: Benchmarking, Marktforschung und KPIs (Key Performance Indicators). Unter letztgenannten verstehen sich ein oder mehrere frei definierte Erfolgs-Kennzahlen, die sich aus direkten und indirekten Messgroessen zusammensetzen kann. Beispiel: Steigerung der Besuche in den Niederlassungen bezogen auf 1000 Euro TV-Investment netto im Vergleich zum Vorjahr gewichtet durch die Veraenderung des medialen Wettbewerb (Share of Voice).
Einmal erfolgreiche Vorgehen werden als Blaupause für ähnliche Projekte verwendet. In dieser Copy-Paste-Mentalität zählt nicht die Innovation, sie ist quasi per Definition ausgeschlossen, da man bewusst nicht nach Neuem sucht, sondern sich an Bestehendem orientiert. Rund 80 Prozent der Management-Tätigkeiten beziehen sich auf die Prozess- und Kostenoptimierung bestehender Abläufe. Im besten bzw. schlechtesten Falle umfasst das Benchmarking dann noch die Konkurrenz. Dabei müsste es jedem klar sein, dass man seine Konkurrenz nicht überholen kann, wenn man sie imitiert. Zumindest lassen sich so keine Wettbewerbshürden aufbauen – im Gegenteil: Man verringert sie weiter und verstärkt die Indifferenz vieler Konsumenten zu Markenprodukten.
Schlimmer noch als das Benchmarking ist die Marktforschungsgläubigkeit in deutschen Marketingabteilungen. Gerhard Berssenbrügge von Nestlé wird nicht müde zu erklären, dass Nespresso in der Mafo gefloppt ist; René Obermann von der Telekom bestätigt, dass die Konzern-Mafo den Erfolg von Smartphones, Blackberrys und SMS nicht hat erkennen können, und der Benchmark-Liebling Steve Jobs hat schon immer erklärt, dass es nicht Aufgabe des Kunden sein kann, zu wissen, was er will. Aber so ist es: Wer wie Apple sein will, kann nicht wie Apple sein. Und deswegen fragt man weiter unverzagt die Kunden, wie sie es denn gerne hätten. Aber genau diese Orientierung am Kunden reduziert die Innovationskraft des Unternehmens, denn Kunden sind insbesondere bei radikalen Innovationen in ihrer Vorstellungskraft überfordert.
Ebenso ist die Orientierung an KPIs ein Hindernis bei wirklichen Innovationen. Die Illusion der Messbarkeit entsteht dadurch, dass man in einer sich permanent ändernden Umgebung die Welt in einem statischen Modell abbilden will. Zudem ist die Feststellung von KPIs immer eine Betrachtung der Vergangenheit. Man stelle sich vor, dass ein Autofahrer mit der Begründung, der Straßenverkehr würde immer schneller und stressiger, beschließt, sein Fahrzeug nur noch über den Blick in den Rückspiegel zu steuern. Schon Einstein hat uns gelehrt, dass nicht alles Zählbare zählt und nicht alles, was zählt, auch zählbar ist. So wurden die Apollo-Expeditionen, die zeitweise fast fünf Prozent des amerikanischen Staatshaushalts ausmachten, wegen zu hoher Kosten gestoppt. Heute, da man komplexere Berechnungen anstellen kann, weiß man, dass der amerikanische Steuerzahler für jeden Dollar, der in diese Innovations-Expedition gesteckt wurde, circa 14 Dollar zurückerhalten hat.
Unternehmen, denen Verfahren wie Benchmarking, Marktforschung und Steuerung via KPIs bekannt sind, wundern sich oft über mangelnde Innovationskraft. Schaut man sich Unternehmen an, die sich strikt dem Innovationsgedanken widmen, kommen einem spontan viele Überlegungen, wie man sie effizienter machen kann. Aber es ist die – negative – Bedingung, ohne die wirkliche Innovation nicht möglich ist. Man muss darauf verzichten, jedes Potenzial zur Effizienzoptimerung zu heben. Samsung beispielsweise verzichtet in der Produktentwicklung sowohl auf Marktforschung und Kliniken, ist dadurch aber wesentlich schneller in der Marktreife ihrer Produkte. Die große Anzahl unterschiedlichster Modelle – bspw. Mobile Phones – erscheint einem klassischen Produktmanager nicht sauber zueinander positioniert. Während Nokia zweimal im Jahr, sorgsamst geplant, vier Geräte rausbringt, wirft Samsung ca. 100 verschiedene Modelle auf den Markt. Samsung weiß dadurch sehr genau, was funktioniert und was nicht. Scheitern wird hier als Erfolg betrachtet. Denn es ist nicht ein „antizipiertes“ Gefühl für den Markt, sondern das ist der Markt. Es ist nicht der Kunde, der sein eigenes Verhalten voraussagen soll, es ist der Kunde – als Kunde und nicht als Pseudo-Marktexperte. Das Ergebnis ist bekannt. Also das bei Nokia.
Sehr eindrucksvoll – und er sei an dieser Stelle auch als Inspirationsquelle genannt – beschreibt Ulf Pillkahn von Siemens, wie man Innovationen sicher verhindern kann. In seinem Unternehmen steuert er dem entgegen, indem er sich spieltheoretischer Verfahren bedient.
Am Ende läuft es auf die Frage hinaus, ob ein Spieler die Anzahl seiner Nieten verringern will oder ob er das Ziel hat, die Anzahl seiner wirklichen Gewinne zu erhöhen. Beides zu wollen schließt sich aus. Die meisten Unternehmen pflegen eine Kultur des „Nieten Verhinderns“; kaum ein Unternehmen belohnt Mitarbeiter für ihren Mut; kaum ein Kunde belohnt seine Agentur fürs Scheitern. Viele Karrieren basieren darauf, niemals einen Misserfolg gehabt zu haben. Wenige darauf, eine wirkliche Innovation herausgebracht zu haben. Pillkahn definiert dabei einen gesunden Bereich zwischen reinem Chaos und der größtmöglichen Effizienz. Diesen Bereich nennt er die optimale Vitalität.
Die optimale Vitalität sollte wieder eine Zielgröße in deutschen Marketingabteilungen werden. Wir sollten den Rückspiegel als Rückspiegel benutzen und den Kunden wieder Kunde sein lassen. Wir sollten nicht wie Apple sein wollen, nicht wie Nespresso und auch nicht wie Siemens. Dann finden wir sogar Antworten auf Fragen, die wir uns nicht mal erträumt hätten zu stellen. Wie Columbus."
Steht Marktforschung wirklich den Innovationen im Weg? fragt sich Kontakter-Bloggerin Lena Herrmann.
