W&V hat zu diesem Thema mit Personalberaterin Katharina Wolff, D-Level, gesprochen: 

Bei den Führungsstilen gibt es eine große Verschiebung – von der direktiven hin zur transformationalen Führung. Was hat diesen Umschwung ausgelöst?

Ich glaube nicht, dass es einen speziellen Auslöser, diesen einen "Tipping Point" für diese Entwicklungen gegeben hat. Die Auseinandersetzung mit dem transformationalen Führungsstil existierte bereits Mitte der 1980er Jahre, maßgeblich geprägt durch den US-amerikanischen Wirtschaftspsychologen Bernard Morris Bass.

Es braucht heute allerdings mehr und mehr dezentralisierte Entscheidungen, um agil und schnell zu sein und immer wieder neu denken und handeln zu können. Dies sind Key-Faktoren, um mit der Schnelllebigkeit der Umwelt und den tief greifenden Veränderungen durch die Digitalisierung, die bei Konsumenten, Klienten und Mitarbeiter andere Bedürfnisse und Erwartungen hervorgebracht hat, Schritt halten zu können. Direktive Führungsstile stehen dieser Entwicklung nicht in jedem Falle, aber in dynamischen Umfeldern in der Regel im Weg, weil sie den einzelnen Employee in seinem Handeln, seiner Kreativität und in seiner Entscheidungsmacht bzw. in seinem Entscheidungswillen einschränken. Das hemmt Fortschritt und verlangsamt Prozesse enorm.

Welche Komponenten sind für transformationale Führung entscheidend?

Das Ziel transformationaler Führung ist es, Mitarbeiter sozusagen zu Unternehmern im eigenen Unternehmen zu machen. Entscheidend dafür ist vor allem Vertrauen - und zwar auf gegenseitiger Basis. Daneben ist die Förderung individueller Stärken, ein Gefühl des Zusammenhalts im Team und eine kreative, selbstverständliche und selbstbewusste Annäherung an zu lösende Probleme sehr wichtig. Gerade wurde das Mitarbeiter-Handbuch von Tesla geleakt, in dem es heißt, jeder Mitarbeiter könne bis zu Elon Musk selbst hoch kommunizieren, wenn er Verbesserungsvorschläge habe. Das ist eine transformationale Führungskultur in Reinform.

Was kann ich dafür tun, dass sie in meiner Abteilung stärker zum Zuge kommt?

Vertrauen und Kommunikation sind Schlüsselfaktoren. Führungskräfte müssen immer wieder hinterfragen, wie sie kommunizieren und sich zudem spiegeln lassen, wie ihre Kommunikation bei ihren Mitarbeitern ankommt. Zu akzeptieren, wie schwierig Kommunikation sein kann, gehört dazu. Denn Eigen- und Fremdwahrnehmung können empfindlich auseinander gehen. Eine autoritäre Führung, Microcontrolling, finanzielle Anreize, all das führt entweder ins Gegenteil oder hat keine langfristigen Auswirkungen auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter.

Die Führung muss den eigenen Leuten vertrauen und sie dann laufen lassen. Vertrauen ist keine Einbahnstraße. Scheitern und Fehler dürfen nicht verteufelt, sondern als Teil des Entwicklungsprozesses betrachtet werden. Eine offene Feedback-Kultur und das Deutlichmachen, welchen Sinn die Aufgaben nicht nur für das Unternehmen, sondern im besten Falle für eine Industrie, für Konsumenten oder für übergeordnete, ethische Ziele hat, hilft enorm. 

Wie kann ich meine persönlichen Treiber herausfinden?

Voraussetzung ist in diesem Zusammenhang, dass die persönlichen Treiber mit den Unternehmenszielen und der Unternehmenskultur zusammenpassen. Tun sie das nicht, ist beispielsweise eine transformationale Führung gefragt. Schafft es die Führungskraft etwa nicht, ihren  direktiven Führungsstil abzulegen, kann das für ein generelles Vertrauensproblem innerhalb der Organisation sprechen oder dafür, dass die Führungsperson kulturell schlichtweg nicht in das Unternehmen passt. In jedem Falle wird diese Konstellation nicht dazu führen, die Company zu skalieren. Die persönlichen Treiber lassen sich manchmal nur durch externe Hilfe herausfinden. Smart Egos, Menschen also, die ihre individuellen Bedürfnisse hinter die des Unternehmens stellen, werden nicht immer so geboren. Oftmals entwickeln sie sich dorthin. Ein Coach kann hier hilfreich sein.

Führungskräfte brauchen stabile Netzwerke innerhalb des Unternehmens. Wie werde ich für meine Kollegen attraktiv und kann sie überzeugen?

Es ist nicht mit einem Coaching getan. Die innere Einstellung muss immer wieder erforscht und hinterfragt werden - und zwar auch anhand der Meinungen und Ansichten des Teams. Was motiviert mich wirklich, Menschen zu führen? Ist es Macht, Status, Anerkennung, der Wunsch zur eigenen Weiterentwicklung? Wie stark geht es dabei um mich selbst und welche Rolle spielt dabei gerade mein Team?  Diese Pole müssen immer wieder neu ausbalanciert werden, damit beide Seiten profitieren können.

Menschen folgen anderen Menschen, wenn sie erkennen, dass sie dadurch kompetenter, sicherer und leistungsstärker werden. Sie brauchen Wertschätzung für "mutige Schritte". Als Leader kann ich stolz sein auf meine Leute und das auch offen kommunizieren. Nichts gesagt ist halb gelobt - das ist der falsche Weg. Wir müssen Mutmacher sein und unsere Leute anregen, Aufgaben zu übernehmen, die sie sich noch nicht zutrauen. Ein gemeinsames Ziel, eine übergeordnete Mission jenseits vom Erreichen bloßer Zahlen hilft enorm dabei, die richtigen Leute anzuziehen und zu halten. So lässt sich eine natürliche Gefolgschaft aufbauen. Haben Führende keine Folgenden, bleiben sie schlicht Vorgesetzte, die ihre Leute verlieren, sobald sich für sie eine bessere Option bietet.

Über Katharina Wolff: 2010 gründete Katharina Wolff mit 26 Jahren die Personalberatung D-Level, die sie bis heute führt. Die Hamburgerin war 2011 bis 2015 Abgeordnete in der Hamburgischen Bürgerschaft und unter anderem für Netzpolitik und Gleichstellung zuständig. Im  September 2019 startete sie die Initiative "Mission Shortlist- Looking for Female Leaders", mit dem Ziel, mehr Frauen in digitale Führungspositionen zu bringen. Für W&V spricht sie Klartext - in unserem Interview-Format "Klartext - Katharina Wolff über Köpfe, Karrieren und digitale Konzepte."


Autor:

Annette Mattgey, Redakteurin
Annette Mattgey

Seit 2000 im Verlag, ist Annette Mattgey (fast) nichts fremd aus der Marketing- und Online-Ecke. Für Markengeschichten, Kampagnen und Karriere-Themen hat sie ein besonderes Faible. Aus Bayern, obwohl sie "e bisi anners babbelt".