Interview: Sigrun Albert :
Digitale Strategie: "Wachstum, nicht sofortige Profitabilität"

Einen gewinnbringenden Exit hat Sigrun Albert, Geschäftsführerin Digital der Mediengruppe Oberfranken, bereits hingelegt. Wie sie dort das Startup-Geschäft angeht.  

Text: Annette Mattgey

"Wir brauchen noch mehr Kundenorientierung, Innovationskraft und tieferes technisches Knowhow", sagt Sigrun Albert, Mediengruppe Oberfranken.
"Wir brauchen noch mehr Kundenorientierung, Innovationskraft und tieferes technisches Knowhow", sagt Sigrun Albert, Mediengruppe Oberfranken.

In der Mediengruppe Oberfranken (MGO) ist der Wandel schon länger zu spüren - zumindest seitdem Sigrun Albert als Geschäftsführerin Digital an Bord ist. Der Verlag aus Bamberg setzt nicht nur auf die üblichen regionalen Stellenportale, sondern auch auf die Investition in Startups wie Blinkist, Tausendkind und Chronext. Zu ihrem Geschäftsbereich zählt außerdem die Digitalagentur Netzheimat, die Strategieberatung, Websites sowie Online-Marketing für regionale Kunden anbietet.

Albert tritt beim DLD Campus in Bayreuth als Referentin bei den Campus Session auf. Zum ersten Mal geht Hubert Burda Media mit seinem DLD-Format an die Uni. Unter den Speakern sind Martin Wippermann von Rehau, Katharina Wagner, Opernregisseurin und Geschäftsführerin der Bayreuther Festspiele, die Bayerische Staatsministerin Beate Merk sowie Youtuber Rayk Anders. 

Welchen Stellenwert hat die strategische Geschäftseinheit Digital innerhalb der Mediengruppe Oberfranken (MGO)?

In der Mediengruppe haben wir für jede strategische Geschäftseinheit eine Strategie erarbeitet und die beginnt mit einer Mission – also einer Beschreibung, warum es die Einheit gibt und welchen Beitrag sie für die gesamte Gruppe leisten soll. In der Mission unserer Digitalsparte steht: Wir wollen durch selbst aufgebautes oder akquiriertes digitales Geschäft einen wesentlichen Beitrag dazu leisten, dass die MGO über neue Question Marks/Stars und damit ein zukunftsträchtiges Portfolio verfügt. Das heißt konkret: Wir gründen selbst neu oder investieren in junge digitale Unternehmen, damit die MGO auch in Zukunft auf stabilen Beinen steht. Scheitern ist auf dem Weg dahin aber ausdrücklich erlaubt.

Ist die Unit profitabel? Welche Ziele verfolgen Sie mit dieser Unit?

Die Ziele für die Einheit habe ich genannt: Wir leisten einen Beitrag für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Einige unserer Geschäfte – im Bereich der regionalen Stellenmärkte etwa, von denen wir mehrere betreiben - sind bereits profitabel. Andere, jüngst gestartete, sind das noch nicht und müssen das zunächst nicht sein. Die gesamte Unit ist im Moment auf Wachstum ausgerichtet, nicht auf sofortige Profitabilität. Aber dank renditestarker Geschäfte ist Profitabilität in Sichtweite und selbstverständlich mittelfristig auch unser Ziel.

Wir betreiben in der Digitalsparte vor allem eigenes Geschäft, eben die erwähnten Stellenportale sowie eine Digitalagentur und ein Szene- und Eventportal. Unser Beteiligungsarm MGO Digital Ventures ist ebenfalls in der Sparte angesiedelt, aber nur ein Baustein in unserer Strategie, nicht ihr Zentrum.

Wie sieht Ihre Bilanz nach fünf Jahren aus?

Was die von uns selbst betriebenen digitalen Geschäfte angeht, sind wir sehr zufrieden, weil wir sehen, dass wir auch in unseren regionalen Märkten mit mutigem Vorgehen nach einer gewissen Anlaufphase hervorragende Renditen erzielen können. Wir haben mit unserem Leiter Digitales Geschäft, Frank Rauscher, einen klugen Kopf an der Spitze, der diese Geschäfte mit seinem Knowhow und seiner Kreativität ständig im Sinne des Kundennutzens weiterentwickelt und Synergien da zieht, wo sie sinnvoll sind.

Was das Portfolio der MGO Digital Ventures angeht: Bislang sind wir mit der Entwicklung unserer Bestandsunternehmen außerordentlich zufrieden und konnten einen gewinnbringenden Exit umsetzen. Ich bin aber jemand, der sich ungern zu früh freut, deshalb sage ich immer: Das ist eine Momentaufnahme, wirklich glücklich bin ich erst, wenn sich die Investitionen unter dem Strich gerechnet haben – entweder in Form attraktiver Multiples oder durch eine langfristige strategische Zusammenarbeit. Um das beurteilen zu können, braucht man auch im schnelllebigen Geschäft der Risikoinvestitionen Geduld. Und die haben wir!

Nach welchen Kriterien entscheiden Sie, welches Startup Sie fördern?

Wir haben für uns einige Kriterien formuliert: 1. Es muss sich um ein digitales Geschäft handeln, 2. Wir selbst müssen das Kundenproblem nachvollziehen können, das das Unternehmen zu lösen verspricht (klingt banal, ist es aber oft nicht), 3. Wir müssen die Lösung dieses Kundenproblems nachvollziehen können, 4. Das Unternehmen/Produkt muss einige Zeit auf dem Markt sein und nachhaltig wachsende Umsätze erzielen, 5. Wir müssen von der fachlichen und menschlichen Kompetenz des Kernteams überzeugt sein

Weitere Kriterien wie die absolute/relative Größe des adressierten Marktes, der Wettbewerb, Überlegungen zur Portfolioausgewogenheit oder möglichen Co-Investoren kommen je Einzelfall hinzu. Wir formulieren unsere Investitionsempfehlung faktenbasiert anhand einer internen Checkliste in einem Team, aber nie, ohne auch auf Herz und Bauch zu hören.

Wie veränderungswillig sind mittelständische Verlage aus Ihrer Sicht?

Lange Zeit habe ich die Branche in dieser Hinsicht kritisch gesehen; nicht zuletzt durch die Investitionstätigkeit, über die ich auch Einblicke in andere Branchen erhalte, betrachte ich es differenzierter. Auch Banken, Versicherungen oder Händler haben längst nicht alle Herausforderungen durch die Digitalisierung im Griff. Ich meine, in den letzten drei, vier Jahren gerade auch bei mittelständischen Verlagen eine größere Bereitschaft zum Wandel zu beobachten. Das Bewusstsein, dass wir wendiger werden und uns dafür auch strukturell anders aufstellen müssen, ist meiner Meinung nach gestiegen. Allerdings denke ich, dass wir alle auch noch einen weiten Weg vor uns haben. Wir brauchen noch mehr Kundenorientierung, Innovationskraft und tieferes technisches Knowhow, um gut in die Zukunft zu kommen.

Wie werden regionale Verlage in Zukunft Geld verdienen? Welche Rolle spielt Print, welche Digital?

Meiner Meinung nach ist es nebensächlich, über welches Medium wir unsere Kunden erreichen. Wichtig ist, dass wir unseren Kunden tatsächlichen Nutzen bringen. Ob gedruckt, via App oder auf digitalen Endgeräten, die wir heute noch nicht kennen, ist aus meiner Sicht nicht entscheidend. Inhalte, die Kunden wirklich brauchen, Produkte, die Kunden wirklich lieben – mit denen wird man auch in Zukunft Geld verdienen.

Alle Infos zum DLD Campus am 21.Juni 2017 gibt es hier.


Autor:

Annette Mattgey, Redakteurin
Annette Mattgey

Seit 2000 im Verlag, ist Annette Mattgey (fast) nichts fremd aus der Marketing- und Online-Ecke. Das Schwesterblatt LEAD digital begleitet sie seit 2011 treu online und versucht, dafür ordentlich Buzz bei Facebook und Twitter zu machen. Ausflüge zu W&V sind durchaus willkommen, insbesondere wenn es um Kampagnen und Karriere-Themen geht.