Gastbeitrag von Luise Hübbe:
Wie man Kundenzentrierung zu Tode reiten kann
Customer Centricity ist tot - oder zumindest das, was viele Agenturen unter diesem Namen verkaufen, findet Geometry-Managerin Luise Hübbe.
Foto: Geometry
Stellen Sie sich vor, Ihre 5-jährige Tochter (Enkelin, Nichte, …) kommt von ihrem ersten Fußballtraining nach Hause: Begeistert erzählt sie von ihrem Trainer, der dem Team "neuen" Fußball beibringen wird. Es geht um Spielfreude und vor allem Teamwork. Konstantes Feedback, damit jeder weiß, wo er gerade steht.
"Wie schön", denken Sie sich, "einleuchtendes Konzept".
In den nächsten Wochen hören Sie von ihrer Tochter, wie schnell sie andere angespielt hat, wer wie gut zusammenarbeitet, welche Rückmeldungen sie bekommen hat. Was der Trainer gut an ihr fand, was schlecht.
Doch als Sie das lang erwartete erste Spiel besuchen, erleben Sie die große Ernüchterung: Offenbar hat der Trainer vergessen, den Kindern zu sagen, dass es, anders als im Training, einen Gegner gibt. Und – noch wichtiger - dass es das Ziel ist, das gegnerische Tor zu treffen.
Genau das ist in den letzten Jahren mit dem Thema "Kundenzentrierung" passiert.
Ein Hype und seine Risiken
Lassen Sie mich kurz erläutern, was ich meine: Vor ca. 15 Jahre gewannen Agenturen Pitches mit dem Versprechen, die Kommunikation unserer Kunden radikal auf Kundenzentrierung auszurichten: Weg von den Produktbotschaften, hin zum Consumer Benefit. Gerade in Branchen wie Automotive, Telekom oder damals auch Banken keine Selbstverständlichkeit.
Nur kurze Zeit später wurde unter der Flagge "Customer Centricity" von vielen die Kanalwahl ("Pull statt Push") und der Content ("Nutzen statt Marketingblabla") optimiert.
In den letzten Jahren wurde "kundenzentriertes" Arbeiten in Marketing, Service- und Produktentwicklung oft gleichgesetzt mit der Einbindung der folgenden "Tools" und Arbeitsweisen, die bei – allen Vorteilen – in der Anwendung auch Gefahren bergen:
Klein-Klein statt strategischer Überblick
Research: Vor allem qualitatives Kundenfeedback wird früher und strukturierter eingeholt. Stichwort: "Design Thinking". Prinzipiell eine richtige Entwicklung, doch sie birgt eine große Gefahr: Oft werden hiermit Management-Entscheidungen einfach an den Kunden ausgelagert.
Datenerhebung und -nutzung: Konstantes Measurement von Kundenverhalten in Bezug auf Performanceindikatoren wie Conversion Rates.
Die Gefahr: Statt einer echten Kundenzentrierung werden die Kunden durch ein System gefunnelt – unabhängig davon, ob man damit die langfristige Loyalität erhöht oder sogar gefährdet.
Test-Szenarien: Stichwort A/B Testing, das die Stimme des Kunden im Live-Modus sichtbar machen soll.
Die Gefahren: Häufig wissen Personen, die diese Tests entwerfen, zu wenig über Versuchsdesign. So werden, z. B. des öfteren elementare Bestandteile wie eine Nullmessung vergessen.
Das noch größere Risiko: Man optimiert die vorhandenen Möglichkeiten zu Tode, ohne den Schritt zurück zu gehen und zu überlegen, ob vielleicht ein ganz anderes Konzept, Feature oder ein neuer Service die beste Lösung für den Kunden wäre.
Agiles Arbeiten: Aus der Software-Entwicklung heraus, hat "Agilität" eine steile Karriere hingelegt. Nun wird sie (von mehr oder minder Befähigten) in die unterschiedlichsten Bereiche, von Produktentwicklung über Marketing- und sogar Sales-Prozesse, übertragen.
Die Gefahr: Auch noch so agiles, testgetriebenes und damit vermeintlich kundenzentrisches Arbeiten kann ohne übergeordnete Strategie nicht erfolgreich sein. Stattdessen verlagert man die Verantwortung auf ein Team, das nicht die Befugnis und oft auch nicht die Kompetenz hat, echte strategische Entscheidungen zu treffen.
Irgendwas mit Agilität
Heute hat sich "Kundenzentrierung" als ein Unternehmensziel an sich etabliert: 28 der Dax-30-Konzerne haben den Begriff konkret oder implizit als Bestandteil ihrer Unternehmensvision verankert. Jeder hat ein Team, das "Design Thinking" macht, oder "agil" arbeitet.
Aber hat dieser Konsens dazu geführt, dass wir die Kunden wirklich besser verstehen? Entwickeln Marken, die diese Techniken befolgen, weltweit führende Kampagnen, Services und Produkte, die Menschen nachhaltig begeistern?
Nicht unbedingt.
Wie im Fußballbeispiel haben wir uns unter dem Schlagwort "Kundenzentrierung" zu sehr auf die Prozesse und auf die Taktik gepolt. Und dabei vergessen, das Ziel im Auge zu behalten.
Denn: Was wollten wir noch einmal mit der Kundenzentrierung erreichen?
Richtig, wir wollten ja zufriedenere Kunden...
Kunden, die loyal zu unserer Marke stehen, sie wiederholt kaufen, weiterempfehlen. Wir wollten ihnen Services anbieten, die zeigen, dass wir zugehört und verstanden haben. Wir wollten ihnen bei jeder Interaktion ein gutes Gefühl geben – aber vor allem bei denen, die für sie wichtig sind.
Es geht um Customer Experience
Was wir also eigentlich wollen, ist eine (Vorsicht, das nächste Buzzword) bessere Customer Experience. In dem Sinne, dass sie all die obengenannten Ziele unter einer starken Beziehung zur Marke subsummiert und dem generellen Vertrauen, dass alle Interaktionen über Touchpoints hinweg mit dieser Marke angenehm und befriedigend sind. Und dass das Unternehmen Produkte entwickelt, die man gern kauft, nutzt konsumiert. Und genau diese Gesamtheit, lässt sich nicht allein mit Prozessen und Taktiken erreichen.
Stattdessen benötigen wir Visionen und Markenversprechen, die weit über die kurzfristige Kundenzentrierung hinausgehen.
Eine ganzheitliche Marketing- und Innovationssteuerung, die sich nicht im Klein-Klein der Optimierung verliert, sondern Journeys entlang aller möglichen Touchpoints denkt und analysiert.
Wir müssen verstehen und entscheiden, welche Maßnahmen im Gesamtkonzept am wichtigsten sind – und welche vernachlässigbar.
Und wir müssen wieder ein Bewusstsein dafür entwickeln, welche Rolle Marken und die Erwartungen an sie – im Zeitalter des Usability Testings spielen. Denn sonst machen wir dem Fußballtrainer noch einen zweiten Fehler nach: Wir vergessen, dass es auch den Gegner – bzw. den Wettbewerb auf dem Feld gibt, der genau das gleiche Ziel hat wie wir – und mit dem gleichen Prozess der dauernden Kundenbefragung zu den gleichen Lösungen kommen wird.
Die Autorin: Luise Hübbe ist Chief Digital Officer der WPP-Tochter Geometry.
