Die Zukunft der CMOs:
Alma Lipa: „Ich verstehe mich als zentralen Bestandteil der Geschäftsleitung“

Und die nehmen ja gerade in Zeiten von KI immer mehr zu.

AL In der aktuellen Zeit, in der sich Technologie und KI überall an die klassischen Marketingpunkte andocken, müssen CMOs die Treiber:innen bezüglich des Adaptionsmanagements sein. Denn die besten Tools helfen nicht, wenn sie niemand verwendet, weil kein Mehrwert dahinter gesehen wird. Deshalb bin ich davon überzeugt, dass besonders CMOs mit einer großen Wissbegier, Neugier und Lernbereitschaft im Alltag agieren müssen, um den Kolleg:innen in den verschiedenen Abteilungen Lösungen präsentieren zu können, die einen echten Mehrwert schaffen. Wenn das gelingt, schafft das Vertrauen, sodass sie beim nächsten Mal neue Tools noch schneller annehmen – und damit das Unternehmen voranbringen.

So hat L’Oréal zuletzt ein eigenes KI-Tool gebaut, mit dem das Thema Social Listening einfacher werden soll. Mit Hilfe der Anwendung gelingt es den einzelnen Teams, Trends im Netz schneller zu erkennen und ihre Relevanz für die einzelnen Marken zu identifizieren. Aber auch bei der Erstellung einzelner Assets hilft KI, wobei sich L’Oréal auf die Fahnen geschrieben hat, künstliche Intelligenz im Bereich beispielsweise von Produktshots einzusetzen, nicht aber bei Haut, Haaren, Gesichtern und Körper. Mit dieser ethischen Maxime will das Unternehmen seinen Beitrag dazu leisten zu verhindern, dass unrealistische Körperbilder propagiert oder gar idealisiert werden.

Ist das auch dein Verständnis von deiner Rolle als CDMO, das Unternehmen im Ganzen voranbringen zu wollen?

AL Ich verstehe mich als zentralen Bestandteil der Geschäftsleitung. Wir haben in unserem DACH-Konstrukt ein Management, das aus dem CEO besteht, aus Finanzen, HR, Legal, Logistik, Unternehmenskom- munikation und Corporate Affairs, Nachhaltigkeit sowie den vier Geschäftsbereichen Massenmarkt, Luxus, Apothekenkosmetik, Friseurprodukte – und der CDMO- Position. Ich sehe meine zentrale Verantwortung darin, zu konzipieren, wie das Wachstum des Unter- nehmens aussehen kann und soll. Dabei verstehe ich mich als verbindendes Glied zwischen den einzelnen Abteilungen, da alle strategisch abgeholt werden müssen, wie wir mit unseren Marken wachsen wollen. Die Marken stehen bei L’Oréal im Epizentrum und unsere Wachstumsstrategien basieren immer auf den drei Säulen Konsument:in, Kategorie und Marke.

Was bedeutet diese Ausrichtung auf Konsument, Kategorie und Marke konkret?

AL Als unser globaler CEO Nicolas Hieronimus beispielsweise im Dezember 2025 bei uns zu Gast war und verstehen wollte, wie der DACH-Markt funktioniert und künftig weiter wachsen will, war es meine Aufgabe, das Intro des Meetings zu gestalten. Wir haben uns genau angeschaut, wie der Markt aussieht, wie wir Kategorien projizieren, welche neuen Zielgruppen wir erreichen, wie wir sie ansprechen wollen und mit welchen Marken. Und wir haben auch aktuelle Whitespots aufgezeigt: Wo uns ein Portfolio fehlt, um beispielsweise die Männer besser anzusprechen oder wo wir Lücken bei bestimmten Budget-Needs der Zielgruppe haben.

Mein Team hat sich hier als zentrales Konstrukt in diesem Setup aufgestellt und wir hatten einen großen Anteil an der gesamten Diskussion. Erst danach sind wir in die Details gegangen und haben über einzelne Marken- oder Vertriebsstrategien gesprochen.

Du bist also offenbar davon überzeugt, dass CMOs oder wie in deinem Fall CDMOs eine wichtige Rolle bei der Unternehmens- und damit auch Umsatzentwicklung spielen.

AL Eine McKinsey-Studie hat neulich bestätigt: In Unternehmen, in denen der oder die CMO als zentraler Wachstumstreiber:in etabliert ist und auch fungiert, ist eine überdurchschnittlich hohe Wahrscheinlichkeit vorhanden, dass der Umsatz schneller wachsen wird als der vergleichbare Umsatz in den Wettbewerbskonstrukten. Das ist eine schöne Bestätigung. Wenn ich meine aktuelle Wahrnehmung teilen darf, die sich aus Gesprächen mit CMOs aus anderen Branchen speist: Die Rolle des CMOs wird schnell heruntergebrochen auf Kommunika- tion und kreative Deklination der Markeninhalte.

Meiner Meinung nach richtet sich die Kompassnadel viel zu selten in Richtung einer holistischen Wachstumsstrategie. Ich bin aber davon überzeugt, dass der Job der CMOs bei den zentralen strategischen Fragen beginnt. Natürlich müssen wir dann auch Lösungen aufzeigen, wie wir dabei helfen können, Marken aufzubauen und zu aktivieren. Aber darüber sollten wir nicht sprechen, bevor wir nicht das zentrale holistische Element gelöst haben und wissen, wie wir auf das übergeordnete Unternehmensziel einzahlen können. Dann ist es auch viel einfacher, darauf die Strategien für die einzelnen Marken aufzubauen.

Laut der McKinsey-Studie „State of Marketing Europe 2026“, die Ende 2025 veröffentlicht wurde, sind die drei wichtigsten Ziele, deren Erfüllung von Marketers erwartet wird: Wachstum von Gewinn (60 Prozent), Wachstum von Umsatz (58 Prozent) und höherer Marktanteile (55 Prozent). Die Studie kommt zu dem Schluss, dass die Einbeziehung der CMOs in die strategischen (Budget-) Planungsprozesse dazu beiträgt, die Kundenorientierung sicherzu- stellen und das Marketing an den Unternehmenszielen auszurichten. Empfohlen wird daher, dass CMOs deutlich mehr als in der Vergangenheit auch an den übergeordneten Unternehmenszielen gemessen werden sollen.

Das bedeutet im Umkehrschluss: CMOs brauchen eine breite Reihe an Skills, die nicht mehr viel mit Marketing zu tun haben.

AL Das stimmt. CMOs müssen eine zentrale Rolle in der Geschäftsleitung übernehmen und auch die Skills mitbringen, um mit den Key-Stakeholdern darin diskutieren zu können. Das heißt: CMOs müssen sich sicher auf dem Finanzparkett bewegen und die richtigen KPIs auf den Tisch legen. Es ist ihre Aufgabe aufzuzeigen, wie sie zur Umsatzsteigerung beitragen können.

Und sie müssen die Sprache der IT-Kolleg:innen sprechen, um mit ihnen über Investitionen in Tools zu sprechen. Und mit Vertrieb und Marketing sowieso. Wenn man sich zu sehr in seinem Silo der Markenaktivierung und Kreation bewegt, nimmt man nur einen Teil der Mannschaft mit. Und das reicht nicht, um die großen Budgets zu shiften. Genau deshalb haben wir bei L’Oréal im vergangenen Jahr diese Silos gezielt aufgebrochen. Wir haben unsere Struktur neugestaltet, um uns in Expert:innenteams auf Treiber wie Activation Shifts, Consumer Insights und Content zu konzentrieren. Diese organisatorische Neuausrichtung war notwendig, um die zunehmende Komplexität des Marktes nicht nur zu verwalten, sondern aktiv zu managen.

Ist es an den CEOs, den CMOs diesen Platz auch zu gewähren? Oder müssen die CMOs sich diesen Platz erkämpfen?

AL Glücklicherweise habe ich mit Jean-Christophe Letellier einen sehr CMO-affinen CEO, der mir sehr viel Raum für meine Themen gibt. Aber auf der anderen Seite nehme ich mir diesen Raum, da auch mein CEO nicht immer im Blick haben kann, welche Themen gerade wichtig werden.

Wie kann das aussehen, sich den Raum zu nehmen?

AL Als wir beispielsweise gesehen haben, dass wir mehr Nähe zu den Konsument:innen brauchen, war es mir wichtig, meine Kolleg:innen in der Geschäftsleitung mitzunehmen, damit die sehen, was unsere Käufer:innen gerade beschäftigt und wie sich der Markt verändert. In diesem Zusammenhang haben wir ein neues Format eingeführt: Wenn wir uns einmal im Monat zu einem langen Managementaustausch treffen, wird jedes Mal in einer Einheit über die Konsument:innen gesprochen.Thema kann beispielsweise ein neues AI-Tool sein, das wir etabliert haben, um kreative Inhalte zu erstellen. Die Kolleg:innen aus dem Leadershipteam müssen dann das Tool nutzen und selbst kreative Inhalte erschaffen, da ich sicherstellen möchte, dass sie ihre Vorbildfunktion erfüllen und Prompts verstehen, um mit ihren Teams auch andere Unterhaltungen führen zu können.

Aber auch beim Einfluss von Large Language Models, einer Form der KI, die darauf spezialisiert ist, menschliche Sprache zu verstehen, zu generieren und zu verarbeiten, erhalten sie ein Update, da wir hier in eine Partnerschaft mit einem Startup investiert haben, um unsere Websites LLM-fit zu machen. Mein Ziel ist es, frühzeitig die notwendigen Budgets für Projekte zu sichern. Deshalb ordne ich die Projekte mit einer „Pre-Lobbying-Strategie“ in einen größeren strategischen Kontext ein und mache die Potenziale unserer Tools durch direktes Erleben greifbar. So schaffen wir das notwendige Vertrauen, um die Investitionen für unsere Marken zu sichern.

Das sind völlig neue Ansprüche an die CMO-Rolle als noch vor wenigen Jahren.

AL Ich bin davon überzeugt, dass sich die Rolle der CMOs komplett gedreht hat. Als ich vor 22 Jahren meinen ersten Job im Marketing angefangen habe, war die Erwartungshaltung an den Output der Marketers eine ganz andere. Wenn man einen guten kreativ-konzeptionellen Ansatz hatte und der Sell-out da war, war der Job zu 90 Prozent bereits gut erfüllt.

Durch die Daten, die wir inzwischen haben, können alle Maßnahmen besser analysiert und decodiert werden. Ein Marketingleiter von heute hat eine Klaviatur an Möglichkeiten – ein völlig neues Level und eine Entwicklung, die wir so auch im Vertrieb beobachten. Das ist ein Phänomen des zunehmenden Reifegrades unserer Gesellschaft. Solange wir diesen Wandel positiv begleiten und offen sind, birgt er Chancen. Mein heutiger Job ist spannender und reizt mich intellektuell mehr als früher.

CMOs müssen eine zentrale Rolle in der Geschäftsleitung übernehmen und auch die Skills mitbringen, um mit den Key-Stake-holdern darin diskutieren zu können.

Aber viele CMOs fühlen sich mit den vielen Ansprüchen an sie auch überfordert.

AL Natürlich machen die neuen Ansprüche das Feld, auf dem sich die CMOs bewegen, noch breiter. Denn die kreativ-strategischen Fähigkeiten benötigen wir natürlich nach wie vor. Aber ich kann nur dazu ermuntern, sich seinen Platz zu erkämpfen und zu schauen: Mit welchen Themen bekomme ich alle an den Tisch?

Wir als CMOs müssen uns da strategischer positionieren. Aber: Ich lasse natürlich auch immer wieder Themen weg, von denen ich weiß, sie sind super wichtig für mich und mein Team, aber die halbe Managementmannschaft schläft ein, weil sie damit nichts anfangen kann. Diese Themen platziere ich dann an anderer Stelle. Manchmal ist es auch Diplomatie, mit der man ans Ziel kommt.