Entscheidend für den jahrelangen Erfolg ist schließlich auch die Art der Führung, die die Unternehmenskultur jeden Tag mitgestaltet: Führung, die motiviert, wertschätzend auftritt, aber auch Ecken und Kanten hat. Neben fundiertem analytischem und unternehmerischem Handeln ist es wichtig, ein Gespür für die Zukunft zu entwickeln, eine Vision, die klarmacht, wohin die Reise gehen soll. Denn Mitarbeiter:innen wollen sich nicht nur mit dem Unternehmen und seiner Führungsmannschaft, sondern auch mit deren Zielen identifizieren.

2. Unternehmenskodex und rechtliche Grundlagen schaffen

Viele Unternehmerpersönlichkeiten wollen ihre Erfolgsstrategie schriftlich festhalten, um sie an die nächste Generation weiterzugeben. Was ein Leben lang aus dem Bauch heraus passierte, muss jetzt dokumentiert werden. Laut dem Wittener Institut für Familienunternehmen haben etwa 45 Prozent der deutschen Familienunternehmen eine Familienverfassung oder einen -kodex. Also eine Art Manifest, das die strategischen, rechtlichen und finanziellen Grundlagen einer familiären Unternehmung festlegt.

Zentraler Bestandteil sind die eigenen Werte, die das richtige Handeln im Sinne der Familie vorgeben und eine starke Marke definieren. Ein solches Werk ist auch als Grundlage für einen neuen Gesellschaftsvertrag wichtig. Dabei besteht aber das Risiko, dass ein sehr ausführliches, theoretisches und im schlimmsten Fall sehr bürokratisches Dokument entsteht. Außerdem sind die Inhalte oft nur im Familienkreis bekannt und können nicht direkt als Informationsmittel für Dritte genutzt werden. Hier sollte man genau abwägen, welche Informationen schriftlich festzuhalten sind und welche sensibel zu behandeln sind und im Unternehmenskodex nicht auftauchen sollen.

3. Die Marke – lebendig, stark und zukunftsweisend

Als Ergänzung zur Familienverfassung ist es auch sinnvoll, die eigene Corporate Brand zu schärfen, die diese Werte anschaulich und emotional auf den Punkt bringt und die Marke definiert. Sie fasst Erfahrungen aus der Vergangenheit zusammen und dient als Antrieb für die zukünftigen Herausforderungen. Eine Marke soll nie nur elitäres Führungsinstrument, sondern stets lebendiges Werkzeug für alle Mitarbeiter:innen sein, die auch nach einem Generationswechsel ihren Beitrag für den Erfolg des Unternehmens leisten. Nicht selten bestehen unterschiedliche Lebensentwürfe und Vorstellungen zur Unternehmensmarke.

Ein intensiver Austausch über Ziele, Werte und Erwartungen schafft Transparenz und Identifikation. Beim Babynahrungshersteller Hipp ist das Motto – beste Qualität zu einem gerechten und erschwinglichen Preis – schon seit der Gründung 1932 die Leitidee hinter der Marke und wird nun schon seit drei Generationen übernommen. Die Profilierung kann ein erstes gemeinsames Projekt zwischen Junior- und Seniorposten werden und so potenzielle Meinungsverschiedenheiten schon von Anfang an aus dem Weg räumen. Eine gemeinsames Corporate Branding stärkt das „Wir-Gefühl“ und sichert eine zukunftsfähige, erfolgreiche Marke.

4. Konfliktthemen klären

Eine Firmenübernahme ist eine große Herausforderung für beide Seiten. Vor allem bei familieninternen Übergaben ähneln sich die Themen für mögliche Konflikte. Die Altersvorsorge der älteren Generation, Partnerschaftsbeziehungen im Unternehmen, der finanzieller Ausgleich für Geschwister oder Anteilhabern und die oft hohe Erwartungshaltung der aktuellen Geschäftsführung. Viele Führungskräfte sind es gewohnt, Entscheidungen allein zu treffen. Die Einbindung der nachfolgenden Generation erfordert somit oft ein Umdenken.

Für einen gelungenen Führungswechsel ist es notwendig, die Erwartungen beider Seiten offen zu kommunizieren und Raum für Diskussionen mit unterschiedlichen Positionen und Zielvorstellungen zu schaffen. Auch aufgestaute Konflikte innerhalb der Familie gilt es auszuräumen. Eine offene Kommunikation und gelebte Streitkultur helfen dabei, Lösungen zum Wohle des Unternehmens festzulegen, die für alle funktionieren und die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens garantieren.

5. Ein klarer Fahrplan muss sein

Um unklare Zuständigkeiten, Strukturen oder Prozesse zu vermeiden, lohnt es sich, die Übergabe genau zu strukturieren. Die inhaltliche und vor allem zeitliche Planung der Übergangsphase beeinflusst den Erfolg des Generationswechsels. Zwischenziele machen dabei den Fortschritt in regelmäßigen Abständen prüfbar. Dadurch kann die jüngere Generation Schritt für Schritt mehr Verantwortung übernehmen und ihr auch gerecht werden. Nicht nur für die Inhaber ist ein systematisches Nachfolgekonzept und ein offener Umgang mit der Nachfolge Voraussetzung für eine gelungene Übergabe. Auch aus wirtschaftlicher Sicht ist ein klarer Fahrplan sinnvoll. Er führt zu einer sicheren Planung, einer Verbesserung der Bonität und schafft eine langfristige Aussicht für die Mitarbeitenden. Grundsätzlich gilt, je früher der Führungswechsel und die Planung beginnt, desto reibungsloser gelingt er auch.

Fazit: Eine starke Marke lebt vom offenen Austausch

Ein Familienbetrieb ist mehr als eine reine Arbeitsstätte. Mit einer Kommunikation auf Augenhöhe gelingt es, Konflikte im Voraus zu erkennen und zu lösen. Von einem offenen Austausch profitieren schließlich beide Generationen: Erfahrung auf der einen Seite und neue Ideen und Perspektiven auf der anderen. Innerhalb des Übergabeprozesses muss es deshalb genügend Freiraum geben, damit die Nachfolgegeneration ihre Ideen umsetzen, Erfahrungen zu sammeln und auch Fehler machen kann, aber auch, damit die ältere Generation ihre Sichtweisen und jahrzehntelangen Erfahrungen teilen kann.


Holger Lauinger

Holger Lauinger

Über den Autor: Holger Lauinger ist Strategy Director bei Panama und Lehrbeauftragter für Planning an der Hochschule der Medien in Stuttgart. Panama zählt zu den größten inhabergeführten Werbeagenturen in Süddeutschland. Markenstrategien und Kommunikationslösungen aus Panama wirken für Kunden wie Lidl, Daimler, Zeiss, WMF, Bosch, Festool und Dekra. Quer durch alle Branchen, in allen relevanten Medien, B-2-C und B-2-B.


Autor: W&V Gastautor

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